Quo vadis Kaizen?

Mnohé firmy dosud používají tradiční způsob práce, kdy manažeři sedí ve svých kancelářích, studují analýzy a zprávy s tabulkami a grafy, připravují strategie a koncepce snižování nákladů. Čas od času se projdou po provozu a sledují, zda je čistá podlaha a zda dělníci pracují dostatečně intenzivně.

Kaizen^*) je zcela odlišný přístup, postavený na dvou slovech: 1. Zlepšování - všechno se dá zlepšovat - kvalita, plnění termínů, náklady, produktivita. 2. Neustále - nic na světě není pevně stanoveno, všechno se neustále mění a vyvíjí - trhy, výrobky, zákazníci a jejich požadavky. Kaizen tedy znamená neustálé zlepšování, do kterého je zapojený každý - od manažerů až po dělníky. Neustálá zlepšení v podniku se však nerealizují jednorázovými velkými inovačními skoky, ale zdokonalováním i těch nejmenších detailů.

Někdy se o tomto systému hovoří ve spojení Gemba Kaizen. Gemba je místo, kde se vykonává daná činnost nebo proces, který se má zlepšovat. Ve výrobním podniku je to dílna v nemocnici ordinace, v hotelu jídelna. Gemba však není pracovní stůl manažera. Jen od stolu se nedá zlepšovat.

Tradiční management říká, že v podniku jsou dvě skupiny lidí - ti, kteří přemýšlejí, projektují a inovují, a ti, kteří normálně pracují. A dělníci by v práci neměli přemýšlet o ničem kromě práce samotné. Kaizen je naopak založen na tom, že všichni lidé v podniku musí používat svůj rozum stejně dobře jako svaly a ruce.

FILOZOFIE KAIZEN

V Evropě vzniklo mnoho pokusů imitovat japonský přístup ke zlepšování procesů. Některé fungovaly jako "brigády socialistické práce", jiné rychle vyčerpaly potenciál zlepšování ve výrobních procesech a začaly stagnovat. Jsou však i implementace, které přinesly pozoruhodné výsledky. V čem je problém?

Je třeba si uvědomit, že Kaizen není sbírání "čárek" za zlepšovací návrhy. Je to filozofie vnitřní nespokojenosti se současným stavem, která říká: "Zítra musí být lépe než dnes - v naší práci, v naší rodině i v našem životě". Je to však řízený proces, protože zlepšení z pohledu jednoho oddělení nemusí být ještě zlepšením pro celý podnik.

Všechny činnosti v podniku lze rozdělit na udržovací a zlepšovací. Udržovací činnosti zabezpečují dosahování plánované výkonnosti především dodržováním standardů. Zlepšovací činnosti jsou činnosti, jejichž cílem je zvyšovat výkonnost. Zlepšovací a udržovací činnosti jsou vzájemně paralelní. Stejně tak jak musíme udržovat výkonnost na požadované úrovni, musíme hledat i nové metody, nové technologie nebo efektivnější organizaci. V dobrých podnicích musí mít každý pracovník ve své pracovní náplni oba druhy činností. Jejich vzájemný poměr by měl odrážet hierarchické postavení v podniku. Top management by měl věnovat většinu svého času zlepšovacím aktivitám ve vztahu k strategickému pohledu na podnik, požadavkům trhu a síle konkurence. Na druhé straně můžeme očekávat, že výrobní pracovníci budou věnovat většinu svého času udržovacím činnostem (obr. č. 1).

FORMY ZLEPŠOVÁNÍ

Zlepšování je způsob života organizace. Nevykonává se v určených hodinách či dnech, ale musí se vykonávat neustále. Podle toho v jaké formě se zlepšovací aktivity vyskytují, můžeme rámcově definovat i oblasti, kde se používají. Všeobecně lze rozdělit zlepšování do čtyř oblastí (viz tab. č. 1 na s. 30).

Zkušenosti ukazují, že finanční přínosy ze zlepšování jsou častokrát 10-ti násobkem nákladů na tento proces. Stejně důležité je však i to, že se takto mobilizuje a rozvíjí potenciál pracovníků ve firmě, který je tou největší konkurenční výhodou. S lidmi, kteří jsou zvyklí pracovat v projektech zlepšování, kteří běžně zlepšují věci kolem sebe, ať už individuálně nebo na organizovaných workshopech, firma zvládne lépe a rychleji náběhy nových výrob i všechny krizové situace než konkurenti. Lze uvést stovky příkladů zlepšovacích návrhů, ale pokusíme se tyto zkušenosti zevšeobecnit v tabulce 2 na s. 30.

Z uvedeného vyplývá, že využití systému Kaizen nemá žádná omezení - dá se využít jak v rodinném a osobním životě, tak i v životě firmy na všech úrovních. V našich podmínkách se zlepšování procesů často redukuje na výrobní procesy. Mnohem větší potenciál však může mít v administrativě, v logistice, v nákupu, vývoji výrobků anebo v technické přípravě výroby.

FUNGOVÁNÍ KAIZEN

Je vhodné vytvořit jednotnou organizaci pro vzájemné propojení projektového zlepšování, zlepšování s využitím workshopů a individuálního zlepšování (obr. 2 na s. 32).

Projektovým způsobem se obvykle řeší složitější problémy, které přesahují rámec jednoho oddělení, zasluhují si trvalou pozornost managementu a jejichž způsob řešení není známý. Projekt tedy definujeme tehdy, když známe cíle, ale nevíme přesně, jak je můžeme dosáhnout. Z projektů, jejichž počet je omezený kapacitou pracovníků, obvykle vzniknou témata, která je možné dále rozpracovat ve workshopech nebo v individuálních zlepšovacích návrzích. Zlepšování procesů se nedělá pro auditory, ani pro koncernové ligy zlepšování, ale proto, aby firma využila svůj vnitřní potenciál a zvýšila svou konkurenční schopnost. Zlepšováním si pracovníci chrání svá pracovní místa, na která čeká na světě 1 miliarda nezaměstnaných lidí.

PROBLÉMY IMPLEMENTACE

Tvořiví lidé jsou na všech úrovních organizace. Má-li systém neustálého zlepšování dobře fungovat, je třeba vytvořit prostor pro rozvoj kreativity, generování nápadů a jejich rychlou realizaci a vyhnout se fatálním omylům.

Typickou chybou je, že se zlepšuje pouze ve výrobních oblastech. Ještě stále je dost firem, kde se při náběhu nové výroby vytvoří "polštář", ze kterého si potom pracovníci několik let vyrábějí "racio" opatření. Zlepšování procesů je především o kultuře otevřenosti a férovosti, ne o spekulantství.

Jsou i firmy, kde se úspěšnost zlepšování procesů měří pouze počtem zlepšení na pracovníka, soutěží se, kdo vygeneruje víc nápadů a celý systém připomíná Brigády socialistické práce nebo Komplexní racionalizační brigády. Ne každý pracovník může být zlepšovatel - někteří na to nemají schopnosti, jiní podmínky (např. pracovník, který vkládá 8 hodin denně plech do lisu má menší možnosti zlepšování než údržbář, který denně řeší různé technické problémy). I manažeři často podceňují malá zlepšení a orientují se spíše na velké změny. Jak již bylo řečeno, je dobré skloubit projektové, workshopové a individuální zlepšování.

Ne všechna zlepšení je možné ekonomicky vyhodnotit a spravedlivě odměnit. Snaha objektivně a spravedlivě posuzovat zlepšení vede často k byrokracii a prodlužování celého procesu. V mnoha podnicích lidé "zlepšují", protože za to dostávají prémie. Často však přicházejí s hloupostmi, kterými zatěžují manažery. To se stává většinou tehdy, jestliže se systém zlepšování zaměřený na kvantitu včas nezmění na cílené zlepšování orientované na kvalitu.

Průzkum podniků ukazuje, že více než 50 % z průběžné doby zakázky tvoří činnosti v oblasti administrativy. Příčiny jsou hlavně v následujících oblastech:

- Interní problémy komunikace mezi odděleními, lidmi a různými počítačovými systémy.

- Komunikační problémy se zákazníky a dodavateli.

- Nerovnoměrný příchod zakázek a kolísající zatížení jednotlivých oddělení.

- Problémy softwaru - propojení, funkčnost, poruchy, nekompatibilita.

- Velké zásoby nevyřízených položek.

- Množství neproduktivních porad a byrokratických činností - sbírání nesmyslných statistik a vyplňování tabulek.

- Nedostupní spolupracovníci, kteří právě vykonávají jinou činnost - chybějící synchronizace administrativních procesů.

- Velké vzdálenosti mezi odděleními.

- Poruchy zařízení - počítače, kopírky, tiskárny.

- Hledání správných podkladů, chybějící sdílení aktuálních verzí dokumentů.

- Nedostatečná kvalifikace pracovníků, neznalost počítačových systémů, nízká disciplína a produktivita práce.

BUDOUCNOST KAIZEN

V posledních letech se v Kaizenu stále více využívají řízené a moderované workshopy, zaměřené na úzká místa a kritické oblasti firmy. Tento přístup využívá synergie týmu, je velice efektivní a eliminuje odpor lidí z procesu jejich zapojením do hledání řešení.

Rychlou realizaci řešení nabízí akční forma Kaizenu tzv. Breakthrough Kaizen Quick win, kaskádový Kaizen, nebo Kaizen v pěti dnech. Kaizenový tým pracuje ve vybraných procesech celý týden. V pondělí se definují cíle a problémy, následně se analyzuje plýtvání přímo v procesech, do pátku se realizujě většina návrhů a v pátek odpoledne se prezentují výsledky managementu.

Kaizen se z výrobních dílen posouvá stále více do nevýrobních oblastí, které efektivnost výroby silně ovlivňují. Vznikají nové formy Kaizenu v předvýrobních etapách, ktreré využívají principy DFMA (Design for Manufacture and Assembly), skupinovou technologii, standardizaci a unifikaci. Obrovské přínosy se dosahují v tzv. Kaizen Office, která se orientuje na eliminaci plýtvání v administrativě (viz tab. č. 3 na s. 32).

Kaizen se začíná propojovat s metodami pro definování technických a fyzikálních rozporů (TRIZ, WOIS, CREAX), které umožňují najít převratné řešení v novém produktu, službě nebo procesu, a které přinesou novou přidanou hodnotu pro zákazníka.

Kaizen má velkou budoucnost i v našich firmách. Už dnes je patrný rozdíl mezi podniky, které skutečně využívají Kaizen a podniky, které tento systém neznají, nebo je pro ně jenom zajímavou teorií. Kaizen není zázračná metoda - je to základní prvek průmyslového managementu 21. století.

Ing. Ľudovít Boledovič
budoval a vedl systém Kaizen a Ideen Management v společnosti VW, je vedoucím vzdělávání Fraunhofer IPA Slovakia


^*) V Japonsku se používá pro zlepšování slovo Kaizen, které zpopularizoval prof. Masaaki Imai v roce 1986 (Kai - změna a Zen - dobrý, lepší, což znamená změna k lepšímu). V Německu se pro název Kaizen vžil jeho volný překlad Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) - proces neustálého zlepšování a v USA se pro koncepty kaizenu používá označení CIP (Continuous Improvement Process) nebo OIP (Ongoing Improvement Process).