Dobře míněné pokusy vypořádat se s novými výzvami - globalizací, novými technologiemi a předpisy jako Sarbanes-Oxley Act - vedly k tomu, že dnešní společnosti, jež jsou stále těžkopádnější, méně zvladatelné a méně výkonné.
V řadě z nich se více energie vynakládá na manévrování celým labyrintem než na dosahování výsledků. Kompetence jsou nejasné, rozhodovací pravomoci zmatené a data se hromadí bez ucelenější představy o jejich dalším využití.
Přílišná složitost bývá v řadě případů zdrojem nesnází a frustrace manažerů. Podíváme-li se podrobně na její příčiny, nalezneme čtyři okruhy příležitostí, jak získat lepší kontrolu nad organizací a dosáhnout lepších výsledků. Je však třeba všechny tyto čtyři oblasti řešit současně v rámci multidimenzionální a dlouhodobé strategie.
PŘÍČINY SLOŽITOSTI
Složitost je kumulativní vedlejší produkt organizačních změn, které v průběhu let často nepozorovaně komplikují způsoby práce. V zásadě je lze rozčlenit do následujících čtyř kategorií:
1 Strukturální mitóza. Ve většině velkých organizací po celou dobu a v celé struktuře probíhají strukturální posuny, od těch nejmenších až po velké typu zřizování nových jednotek či společných center. Tím často nepostřehnutelně stoupá složitost organizační struktury, která jako by žila vlastním životem. Často tak vznikají vrstvy, jejichž existence není skutečně nutná.
2 Produktová přebujelost. Firmy neustále vylepšují svou nabídku produktů i služeb, od drobných změn v balení až po nové výrobkové řady. Každá tato změna vyžaduje další změny v podniku, od výrobních až po ty, které se týkají prodeje či školení zaměstnanců. Velké organizace často lépe zvládají uvádění nových výrobků na trh než tříbení existujících produktových řad. Manažeři jedné velké firmy byli například překvapeni zjištěním, že zákazníci si přejí méně změn u výrobků představujících hlavní sortiment společnosti. Byli přesvědčeni o opaku a dali si na tom záležet. Ukázalo se však, že zákazníkům neustálé inovace přinášely spíše problémy, neboť se jim nestačili přizpůsobovat.
3 Vývoj procesů. V posledních letech si firmy na své procesy v oblasti výroby, účetnictví a IT posvítily. Prosazují se metody jako Six Sigma, štíhlá firma a reengineering. Jiné procesy, jako rozpočtování a plánování, řízení výkonu, řízení vztahů se zákazníky či predikce prodeje a inovace, zatím těmto snahám unikají. Přitom i ony se během času vyvíjejí a často se stávají bojištěm, na kterém se střetává korporace a jednotlivé podnikové jednotky. Následné kompromisy vedou k přílišné různorodosti, která pak je na překážku efektivitě centralizovaných funkcí.
4 Návyky manažerů. Kořeny složitosti tkví ve vývoji struktur, produktů a procesů chování manažerů však tyto problémy často ještě zhoršuje. Vyšší management např. z pochopitelných důvodů požaduje informace, neuvědomuje si však často, že tento prostý požadavek zaměstná třeba i stovky lidí, často přes čas. Vykazování, zvláště ve velkých firmách s jednotkami roztroušenými po celém světě, může být komplikované a časově nesmírně náročné. Pokud se výkazy podaří sjednotit, standardizovat a požadavky zaměřit na to skutečně podstatné, ušetří se tisíce hodin práce.
Další "špatné" návyky jsou např. "reply-all" e-maily a špatné řízení porad. Velmi málo lidí si přitom uvědomuje, jak ke složitosti přispívají oni sami (viz blok Skrytá příčina složitosti: Vy).
Je pravda, že toto chování je často vyvoláno snahou vypořádat se se složitostí ve strukt urách, výrobcích a procesech (např. při změnách je pochopitelné žádat o více informací). Výsledkem však bývá začarovaný kruh. (Jaký je koeficient složitosti vaší firmy? Zkuste si zjistit v kvizu na str. 17.)
ZJEDNODUŠENÍ JAKO STRATEGIE
Pokud chcete bojovat proti složitosti, je třeba jednotlivé prvky zjednodušení integrovat do multidimenzionální strategie. Každý prvek sice řeší jeden zdroj složitosti, ale uplatnit je samostatně by ve skutečnosti mohlo situaci spíše zhoršit. Řada firem např. zjistila, že zjednodušování procesů pomocí velkých celopodnikových systémů, aniž by se přitom zároveň řešila organizační struktura, nabídka produktů a pracovní chování, má často za následek snížení produktivity. Jednorázové zásahy mohou narušit existující vztahy, vytvořit nečekané překážky a vnést zmatek do rozhodování.
Strategie zjednodušení musí být chápána jako imperativ, žádná "soft" záležitost, kterou "by bylo hezké zavést", ale klíčový faktor dalšího úspěchu firmy. Podívejme se nyní, jak jednotlivé prvky zjednodušení fungují, a ukažme si to na příkladech.
Zeštíhlení organizační struktury. Jakmile si manažeři stanoví zjednodušení jako obchodní imperativ a spojí je s měřitelnými cíli a pobídkami, mohou zahájit frontální útok na strukturální mitózu. To znamená periodicky revidovat strukturu, aby odpovídala obchodní strategii a tržním potřebám a byla zároveň co nejjednodušší.
Cizelujte výrobky, služby a charakteristiky. Jakmile existuje správná struktura, je na místě, aby se manažeři podívali na nabízené výrobky. Jedním ze způsobů, jak to zjistit, je periodické vyhodnocování portfolia. Tento způsob zvolili ve společnosti ConAgra (viz případová studie).
Další možností, jak řešit přebujelost nabídky, je nastavit procesy, jejichž prostřednictvím se bude vyhodnocovat nakolik nabídka odpovídá potřebám zákazníků. Je třeba se zaměřit jak na celkové portfolio, tak na jednoduchost jednotlivých výrobků. Tento proces je náročný na zpětnou vazbu ze strany zákazníků. Ve firmě Cisco Systems se k tomuto účelu pravidelně schází řada poradních skupin, jejichž členy jsou zástupci klíčových zákazníků. Ty posuzují strukturu nabídky společnosti a jejich připomínky následně ovlivňují rozhodování jak pokud se týká investic do technologií, tak načasování i bundlingu výrobků. Manažeři společnosti Fidelity Investments zase pravidelně slouží na zákaznických telefonních linkách, takže mají přímý kontakt s klienty. Royal Philips Electronics má "poradní skupinu pro zjednodušování" složenou z externích odborníků. Ti pomáhají např. s vytvářením srozumitelných manuálů, jež jsou určeny i pro zákazníky bez technických znalostí.
Budujte "disciplinované" procesy. Firemní procesy leckdy představují naprostý chaos. Tyto procesy je proto třeba prověřit a postupně znovu nastavit (nebo eliminovat). Nesmírně důležité je získat pro věc řadové zaměstnance. Pokud se lidé angažují, řadu problémů je možno zachytit ve stadiu zrodu, ještě před tím, než začnou mít širší negativní dopad.
Zlepšujte manažerské návyky. Pokud to manažeři myslí s omezováním složitosti vážně, měli by si uvědomit, jak často oni sami věci komplikují svým vlastním chováním a zjednat nápravu nejprve sami u sebe.
Zní to paradoxně, ale zjednodušit organizaci a udržet ji v tomto stavu vyžaduje tvrdou práci. Chce to explicitní strategii a bdělou pozornost. Všechny čtyři prvky "simplifikační strategie" budou ovšem fungovat jedině tehdy, budou-li považovány za skutečný imperativ. Když Peter Löscher v roce 2007 nastoupil do vedení Siemensu, dal si za cíl zjednodušit příliš komplikovanou strukturu, která umožňovala manažerům skrýt nekorektní platby a přispívat k finančním podivnostem. Deklaroval odhodlání vytvořit štíhlejší, transparentní strukturu a méně složité portfolio produktů. Stejně tak Mike Zafirovski u Nortelu, který po svém příchodu do funkce CEO v roce 2005 vyhlásil heslo "Business Made Simple" a jednoduchost se stala základem firemní strategie v celém rozsahu aktivit - od výzkumu a vývoje přes marketing, služby zákazníkům, až po volbu strategických partnerů, fúze a akvizice.
Podpora nejvyššího vedení je rozhodující pro úspěch jakékoliv iniciativy směřující ke změnám, to platí vždy. Je jistě snadné mávnout rukou nad koncepcemi, které se zdají "soft", jako je právě jednoduchost. Tito šéfové firem však učinili z jednoduchosti povinný, "hard" cíl, což je jediný způsob, jak lze něčeho dosáhnout.
Ashkenas, R.: Simplicity-Minded Management. Harvard Business Review, prosinec 2007, s. 101 - 109; zkráceno
- ab -
Skrytá příčina složitosti: VY
Mnozí manažeři jsou slepí vůči tomu, jak ke složitosti přispívají sami svým chováním. Takovéto chování je často obtížné odhalit, natož změnit, takže není od věci obrátit se na důvěryhodného spolupracovníka nebo externího kouče, který vám pomůže získat objektivnější náhled. Vyšší manažeři by také měli hovořit se svým týmem, nejen aby získali jeho názory a podporu, ale také aby mohli modelovat podobný proces pro své podřízené.
Mikromanagement. Manažeři samozřejmě chtějí mít pocit, že mají věci pod kontrolou a vědí, co se v jejich organizaci děje, často ale trvají na nesmyslně podrobných informacích, čímž připravuje své podřízené o čas a energii.
Ptejte se: Jaké procesy hodnocení máme? Zaměřují se na správná témata, se správnou frekvencí? Dají se zjednodušit, aniž by se snížila míra kontroly?
Špatné vedení schůzí. Většina lidí pravidla zná: mít jasnou představu o smyslu porady, pečlivě vybrat účastníky, seznámit se předem s agendou, vyžadovat připravenost, řídit interakce, sledovat čas, odcházet s jasnými rozhodnutími a nastínit příští kroky. Kolik manažerů ale dokáže poradu řídit tímto způsobem? Přitom se tak dá ušetřit spoustě lidí obrovské množství času a umožnit jim, aby se soustředili se na to podstatné.
Ptejte se: Jak řídím porady? Jsou všechny nutné? Dokážu uplatňovat přísnější disciplínu?
Nejasné, zbytečné nebo konfliktní úkoly. V dokonalém světě manažeři dávají úkoly, které jasně definují očekávané výsledky, harmonogramy a zapojení dalších lidí. Ve skutečnosti jsou zadání často málo konkrétní a bez kontextu: podívejte se na tohle, začněte s tímhle, dejte se do toho s XY a pak mi dejte vědět. Není také výjimkou, že manažer zadá několika lidem úkoly, jež se překrývají, aniž by jim o tom řekl. Pokud podřízení dostanou nejasné nebo navzájem si protiřečící zadání, často začnou nekoordinovaně přešlapovat a opět ztrácejí čas a energii.
Ptejte se: Pracují lidé z mého příkazu na překrývajících se úkolech? Máme mechanismy, jak takovou práci odhalit, spojit nebo koordinovat?
E-mailová etiketa. Vypadá to bezvýznamně či neškodně, ale přetížení e-mailem je významným zdrojem složitosti. Když rozešlete velkému počtu lidí zprávu, která se zabývá něčím, o čem většina z nich ani neví, zatěžujete své kolegy zbytečnými informacemi a odvádíte je od důležitějších věcí. Tlačítko "replay-all" je přímo vražedné. Stejně tak dokumenty rozesílané v řadě verzí komplikují lidem práci, zvláště pokud jde o případy, kdy podléhají určitému režimu uchovávání (a ničení) dokumentů. Navíc tak lze vyvolat zmatek pokud jde o to, která verze je aktuální a má se s ní dále pracovat, což může být dalším zdrojem ztráty času a případných chyb.
Ptejte se: Zavedli jsme protokoly e-mailového chování, elektronického oběhu dokumentů a jejich uchovávání?
PowerPointové přehánění. Prezentace s tabulkami a grafy se staly typickým průvodcem rozhodovacího procesu. Dobře koncipované prezentace mohou vypíchnout jednotlivé otázky a předložit data rychle a přehledně, čímž napomáhají konstruktivnímu dialogu. Špatně koncipovaná prezentace je naopak ubíjející. Tomuto zlozvyku někde čelí zaváděním časových limitů pro prezentaci. I za minutu lze vystihnout to podstatné.
Ptejte se: Nakolik "prezentační kultura" ve firmě zamlžuje problémy a zpomaluje rozhodování? Máme způsoby, jak omezit rozsah a složitost prezentací?
Případová studie
Když se v říjnu 2005 stal Gary Rodin šéfem společnosti ConAgra Foods, jedné z největších firem v oboru balených potravin v Severní Americe, zjistil, že stojí v čele kolosu 14 miliard USD s více než stovkou spotřebitelských i obchodních značek, která ale nemá žádnou celopodnikovou metodu sledování, vykazování nebo analyzování výsledků. Situace ve firmě byla bezděčným výsledkem mimořádné úspěšné růstové strategie zahájené v 70. letech, která vedla k akvizici řady známých značek. Tyto organizace pak v rámci společnosti fungovaly do značné míry autonomně.
V době Rodkinova nástupu už ale tato strategie fungovat přestávala. Přežila se, což si lépe uvědomoval Rodkin, který přišel zvenčí, než lidé, kteří pracovali ve firmě. Růst se zarazil. Zákazníci chtěli, aby společnost měla jen jednu tvář, zaměstnancům vadila nedostatečná komunikace a vzájemná konkurence mezi obchodními jednotkami, analytici požadovali jasnější čísla a investorům se nelíbila značná duplicita funkcí. Vzhledem k roztříštěnosti či absenci společných systémů, dat a procesů nikomu nebylo možno vyhovět. Rodkin proto vyhlásil za svoji hlavní prioritu - vlastně za obchodní cíl - jednoduchost. Pak investoval do řady "protisložitostních" iniciativ, které ve výsledku usnadnily život zaměstnancům i zákazníkům - a přinesly úspory v řádu milionů dolarů.
INTEGRACE
Rodkin začal tím, že ConAgru změnil ze společnosti složené z autonomních jednotek ve společnost integrovanou. Každá podniková jednotka dřív řešila samostatně i své podpůrné funkce. Ty se nyní spojily v podnikové jednotky jako zásobování, prodej, finance, personalistika, IT, výzkum a vývoj a právní služby. Dále vytvořil komerční sektor, do kterého sdružil obchodování s komoditami, stravovací služby a obchod s ingrediencemi, a spotřebitelský sektor, který byl dále rozdělen do skupin podle portfolia. Každý sektor (i jednotlivé značky v každé operační skupině) vykazoval samostatně hospodářské výsledky a odebíral služby a odborné informace z celopodnikových funkcí. Tyto funkce pak byly zodpovědné za snižování nákladů a podporu značek. Nová struktura vznikla během několika měsíců po nástupu nového šéfa. ConAgra své organizační schéma průběžně monitoruje a na základě zjištěných problémů upravuje.
VYHODNOCOVÁNÍ PORTFOLIA
Další věcí, kterou Rodkin zavedl, bylo periodické vyhodnocování portfolia. ConAgra měla více než 100 značek, které se považovaly za rovnocenné a konkurovaly si v boji o finance na marketing a investice. V roce 2006 Rodkin značky roztřídil do tří kategorií: na "růstové", které měly prioritu pokud jde o investice; "ziskové", které si firma hodlala podržet, a "potenciálně zbytné", které se staly kandidáty na odprodej. Podnikové jednotky s těmito posledními značkami šly okamžitě do prodeje a firma se jich ještě téhož roku zbavila.
OPTIMALIZACE PROCESŮ
Jakmile ConAgra reorganizovala podnikové funkce a skupiny značek, ukázalo se, že firemní procesy tvoří naprostou změť. Výkazy o prodeji obsahovaly stovky stran s obrovským množstvím dat, ale nově zřízená funkce finančního vedení je nedokázala analyzovat, protože každá ze značek používala jiné jednotky. Vyšlo například najevo, že firma používá 12 typů mrkve.
Rodkin a jeho tým si uvědomovali, že procesy je nutné optimalizovat, přičemž tuto optimalizaci bude zapotřebí provádět průběžně. Vytvořili proto tzv. RoadMap, jakýsi plán, nad nímž se spojili lidé ze všech částí firmy s cílem nově definovat rozhodující procesy.
První verze plánu zjednodušila finanční procesy zavedením jednotného protokolu pro výkazy (sjednotily se např. jednotky váhy, balení apod.). Zástupci jednotlivých složek firmy, celkem přes 60 lidí, strávili dva dny diskusemi o těchto standardech s cílem dospět k rozhodnutí, které bude pro všechny závazné. Po dalších několik měsíců IT a finančníci pracovali na celopodnikovém systému vykazování, který byl spuštěn v říjnu 2006, rok po Rodkinově nástupu do firmy. Následovaly další schůzky a výsledkem byl ke konci roku daleko jednodušší soubor celopodnikových procesů, který, jak se navíc ukázalo, přinesl i nemalé úspory.
ZAMÉST SI PŘED VLASTNÍM PRAHEM
Do práce na zjednodušování bylo tou dobou zapojeno na 1000 zaměstnanců. Rodkin a jeho tým tuto iniciativu neustále prosazovali a hovořili o ní při všech příležitostech, což přispělo k tomu, aby ji většina osazenstva postupně přijala za svou.
Gary Rodkin si rovněž povolal manažerský tým a požádal o názory, jak by on sám mohl zjednodušit a zefektivnit řídící práci. Mimo jiné se dozvěděl, že občas dělá tu chybu, že u složitějších úkolů, které se týkají více útvarů, neurčí jasně, kdo se má ujmout vedení. Lidé se pak přetahují nebo si naopak věc přehazují jako horký brambor. Rodkin to uznal, zároveň si však také uvědomil, že se tento vzorec opakuje i na nižších úrovních rozhodování a i tam komplikuje situaci. Takže dopad jeho zamyšlení nad sebou samým nakonec daleko přesahoval bezprostřední rámec jeho vlastního chování.
SYSTÉM ODMĚŇOVÁNÍ
Rodkin dal okamžitě po svém nástupu do ConAgry svým manažerům najevo, že složitost firmy zvedá náklady, snižuje marže a brání jí investovat a využívat příležitostí k růstu. Stanovil konkrétní cíle snižování nákladů, které byly spojeny s eliminováním duplicity, a vyhlásil veřejně jednoduchost, zodpovědnost a spolupráci za klíčové priority, které budou představovat 50 procent výkonových kritérií v ročním hodnocení manažerů.
