V letech 1999 až 2006 se průměrná doba, kterou manažer strávil ve funkci CEO, zkrátila z deseti na něco málo přes osm let. V roce 2006 asi 40 % odcházejících manažerů vydrželo na svém místě v průměru jen 1,8 roku. Některým z nich práce prostě nesedla a odešli sami, ale jiní museli odejít proto, že nedokázali zlepšit výkonnost firmy.
Času na to, aby CEO dokázal, co umí, se dnes nikomu neposkytuje mnoho. To ovšem znamená, že nově příchozí generální ředitelé musejí nejpozději během několika měsíců najít způsob, jak zvýšit ziskovost, rozšířit podíl na trhu, předehnat konkurenci - prostě splnit zadání, ať už je jakékoli. Těžko ale mohou navrhnout konkrétní cíle a iniciativy, dokud nezjistí, jaká je jejich výchozí situace.
Každá organizace má své silné a slabé stránky a řeší jedinečnou kombinaci rizik a příležitostí. Jediným způsobem, jak definovat, které cíle jsou rozumné a na co by se mělo vedení ve své snaze o zvyšování výkonnosti zaměřit, je nejprve přesně vyhodnotit situaci.
Odpověď na otázku, jak tuto diagnózu provést, není snadná, neboť existuje řada přístupů. Bylo by lepší promluvit si nejprve s klíčovými lidmi nebo se zabývat procesy? Soustředit se na efektivitu nákupů či analýzu produktových řad? Noví top manažeři často začínají tím, v čem se vyznají nejlépe - třeba zákaznickými segmenty nebo dodavatelským řetězcem. Tento přístup ale zpravidla není dost důkladný a neposkytuje tak přesné výsledky, jakých by v dané situaci bylo zapotřebí.
DIAGNOSTICKÁ ŠABLONA
Chtělo by to něco jako systematickou diagnostickou šablonu*/, kterou by bylo možné přizpůsobit potřebám konkrétní situace. Taková šablona by měla splňovat alespoň tři kritéria. Za prvé by měla odrážet pochopení základů výkonnosti daného byznysu. Za druhé musí být jak všestranná a ucelená, tak cíleně zaměřená. Tzn. měla by pokrývat všechny klíčové pilíře byznysu, ale právě jen ty - bez zabíhání do méně důležitých záležitostí. A za třetí, měla by být snadno komunikovatelná a použitelná jako východisko pro další kroky.
Tato kritéria splňuje diagnostická šablona, která je založena na čtyřech obecně uznávaných principech definujících jakýkoliv úspěšný program zlepšování výkonnosti:
1. náklady a ceny téměř vždy klesají,
2. konkurenční pozice vaší firmy určuje možnosti volby,
3. zákazníci a zdroje zisku podléhají změnám,
4. jednoduchost přináší výsledky.
Zmíněné čtyři principy lze aplikovat na libovolný obor. Top manažeři tak získají nezbytné penzum informací potřebných k všestranné diagnóze. Na základě své konkrétní situace se pak musí rozhodnout, které prvky šablony využije více a které méně.
Dobrá rada: Vzhledem k tomu, že potřebná data budete muset shromáždit rychle, nejlépe během prvních tří měsíců, požádejte o spolupráci své nejbližší podřízené. Chtějte stručné, přesně zaměřené informace, které vám pomohou vyjasnit hlavní rizika a příležitosti.
Tento proces vám pomůže nejen určit, kde se právě nacházíte, ale také vytýčit cíle v oblasti výkonnosti a naplánovat tři až pět zásadních iniciativ ke změnám, které napomohou tomu, abyste je opravdu dosáhli.
Řada firem používá tuto šablonu k vytvoření souboru grafů, které přesně znázorňují, kde a jak se jejich byznys může zlepšit. Pokud se nově příchozímu CEO podaří dospět během prvních tří až čtyř měsíců k diagnóze, pomáhá mu to vytvořit základy pro průlomové výkony - a vyhnout se ná-strahám, se kterými se lze v této oblasti setkat až příliš často.
PRINCIPY ZLEPŠOVÁNÍ VÝKONNOSTI
Poznámka redakce: Vzhledem k značnému rozsahu originálu článku se v této první části jeho zkráceného překladu věnujeme prvním dvěma principům uvedeného programu zlepšování vý-konnosti. V jeho pokračování, v příštím čísle MŘ, pak najdete zbývající dva principy včetně OTÁ-ZEK, které vás povedou k průlomovým výkonům.
1. princip: ANALYZUJTE NÁKLADY A CENY
Prvním principem v šabloně je, že náklady a ceny téměř vždy klesají. Může se to jevit jako protimluv: inflace často zamlžuje skutečnost a specifické okolnosti mohou někdy náklady ceny vyhnat nahoru. Je však obvyklé, že náklady, a tedy i ceny, ovlivněné inflací, prakticky v každém odvětví, kde je přítomna konkurence, časem klesají. Analytickým nástrojem, který toto nejlépe vyjadřuje, je zkušenostní křivka (viz graf 1 na s. 22), znázorňující pokles nákladů nebo cen u firmy nebo odvětví jako funkci akumulovaných zkušeností.
Zjistíte například, že při každém zdvojnásobení celkového počtu jednotek vyráběných ve vaší firmě klesají náklady na jednotku v konstantních dolarech o 20 %. (V tomto případě má vaše zkušenostní křivka sklon 80 %). Vzhledem k tomu, že tentýž princip platí i pro vaše konkurenty, a tedy pro celé odvětví, křivka vám umožní odhadnout, jak se náklady nebo ceny budou dále vyvíjet. Porovnáním křivky nákladů vaší firmy s křivkou cen v odvětví můžete určit, zda náklady klesají takovou měrou, která je potřebná pro udržení konkurenceschopnosti vaší firmy.
Doporučený a ověřený postup při analýze nákladů a cen:
Nakreslete si zkušenostní křivky nákladů a cen. První diagnostické otázky, které si je třeba položit v souvislosti s prvním principem, jsou: Jaký je právě teď sklon cenových změn v našem odvětví pro služby nebo produkty, které nabízíme? Jak vypadá naše nákladová křivka v porovnání s cenovou křivkou v celém odvětví a s nákladovými křivkami našich konkurentů?
Vztah mezi cenami a náklady v kterékoliv oblasti byznysu bude určující pro některé vaše priority. Pokud například ceny v odvětví klesají, zatímco vaše náklady rostou nebo se drží na stejné úrovni, bude zlepšení v oblasti nákladů zřejmě vaším nejnaléhavějším úkolem. Je třeba, aby náklady dlouhodobě klesaly bez ohledu na to, co dělají ceny. Vzestupný pohyb cen bývá často jen dočasný.
Porozumět celkovým trendům v oblasti nákladů je samozřejmě jen úvodní krok. Pak musíte prozkoumat každý nákladový segment a zjistit, kde spočívají hlavní problémy a příležitosti. Zaměřte se podrobně na ty oblasti nákladů, které jsou pro vaši organizaci nejdůležitější: výroba, dodavatelský řetězec, služby, režie - cokoliv. Najděte hlavní nákladové komponenty a trendy u každé z nich. Hledejte zejména případy jako stoupající náklady na pracovní sílu v přepočtu na jednotku nebo stoupající náklady na nákup, které se projevují na zkušenostní křivce. Tato podrobná analýza vám pomůže najít příležitosti ke zlepšení na té nejzákladnější úrovni a poskytne východisko pro akční plán.
Stanovte náklady v relaci ke konkurentům. Poté, co srovnáte celkové náklady s cenami v odvětví a náklady vašich konkurentů, je třeba se podívat na to, jak si stojíte, pokud jde o náklady v porovnání s vašimi klíčovými konkurenty v odvětví. Která firma je nejvýkonnější v prioritních oblastech? Kde se můžete nejvíce zlepšit v porovnání s ostatními? Analýza vaší pozice v oblasti nákladů kvantifikuje nákladové rozdíly mezi vámi a vašimi konkurenty. Ukazuje také, které prvky a specifické postupy se liší. Když porozumíte tomu, v čem se lišíte a proč, pomůže vám to zjistit, kde v oblasti nákladů můžete překlenout mezery a získat konkurenční výhodu. Pomůže vám to také formulovat plány, jak toho docílit.
Tento druh analýzy nabízí jedinečnou možnost. Než abyste se prostě jen porovnávali se svou konkurencí, zjistíte, která firma (včetně vaší) je nejlepší v každé jednotlivé oblasti. Někdo možná vede v logistice dodavatelsko-odběratelského řetězce, jiný je světovou špičkou v konkrétním výrobním kroku, ale mohou to být třeba i nízké náklady na údržbu atd. Na základě toho si můžete "zkonstruovat" hypotetického konkurenta, který bude nejlepší úplně ve všem: bude mít nižší náklady a lepší výkony než kterákoliv reálná firma. Tuto konstrukci lze používat k poměřování vašeho dalšího zlepšování - místo abyste se snažili dohnat své reálné konkurenty, můžete je tak předehnat.
Vyhodnoťte ziskovost produktových řad.
Dalším úkolem bude stanovit, které z vašich výrobků či služeb vydělávají (nebo ne) a proč. Cílem je spočítat si skutečné marže svých výrobků a služeb. Za prvé potřebujete zjistit přímé náklady na každý produkt na základě skutečných činností, ne jen standardního výpočtu nákladů. Pak musíte přesně rozpočítat nepřímé náklady - logistiku, výdaje spojené s prodejem, všeobecné a administrativní náklady - na každou produktovou řadu a zákaznický segment. Analýza by měla odhalit klíčové "hybatele" nákladů a příjmů, které bude třeba řešit.
2. princip: VYHODNOŤTE KONKURENČNÍ POZICI FIRMY
Druhým principem v diagnostické šabloně je, že vaše pozice v rámci konkurence určuje možnosti vaší volby. V závislosti na odvětví mohou o vedoucím postavení ve smyslu zisku rozhodovat různé věci, např. loajalita zákazníků. Ve většině odvětví je však jedním z nejvýznamnějších prediktorů výkonu společnosti její relativní podíl na trhu (relative market share - RMS).
Ten se vypočítá snadno. Pokud je vaše společnost lídrem na trhu, vydělte svůj podíl podílem, který má váš nejtěsnější konkurent (např. 30 % děleno 20 % je RMS v hodnotě 1,5). Pokud nejste první vy, vydělte svůj podíl podílem lídra (20 % děleno 30 % je RMS rovnající se 0,67). Uspořádejte si firmy ve vaší branži podle jejich relativních podílů na trhu a návratnosti aktiv (return on assets - ROA) (viz graf 2 na s. 24 Mapa trhu)
Nejspíš zjistíte, že pro řadu firem platí, že vyšší relativní podíl na trhu odpovídá vyšší návratnosti a naopak. To odráží skutečnost, že lídři na trhu mají zpravidla lepší výkonnost než ti ostatní, pokud jde o návratnost aktiv. A mají též větší akumulaci zkušeností, což vede k nižším nákladům a lepší představě o potřebách zákazníků, což zase vede k vyšším ziskům. Mají tak vyšší schopnost "přeinvestovat" konkurenci v oblasti inovací, služeb zákazníkům, podpory značky a podpory produktů.
Porovnejte svou návratnost a podíl na trhu s těmito hodnotami vašich soupeřů.
Existuje pět generických pozic v tomto grafu: lídři v rámci pásma, následovníci v rámci pásma, vzdálení následovníci pod pásmem, lídři pod pásmem a špičky. Každá pozice má své imperativy. Například lídři v pásmu mohou zvednout bariéru pro konkurenty tím, že budou investovat do získání ještě většího podílu na trhu a zlepšování výrobků či služeb. Následov-níci mají většinou co dělat, aby se udrželi tam, kde jsou. Jen někdy se jim může podařit "přeskočit" do role lídra, většinou díky velkým investicím do inovací. Toto znázornění vám pomůže pochopit potenciál vaší firmy tím, že vám ukáže její příležitosti i omezení.
Analýzu lze použít také ke dvěma dalším diagnostickým úkolům: k předvídání konkurenčních strategií zlepšování a k vyhodnocování byznysu v organizaci s mnoha jednotkami.
Změřte velikost svého trhu a trendy v dané oblasti. Jak velký je váš trh? Které části rostou nejrychleji? Kde získáváte nebo ztrácíte svůj podíl? Jednoduchý způsob, jak zmapovat velikost a dynamiku trhu, je nakreslit si obdélník a pak jej rozdělit do vertikálních segmentů, které budou představovat vaše nejvýznamnější dílčí trhy nebo produkty. Šířka těchto segmentů by měla být úměrná podílům na příjmech z daného trhu, které reprezentují. Pak každý z těchto vertikálních segmentů rozdělte do okének představujících podíl každého z vašich hlavních konkurentů. Vytvořte si jednu takovou tabulku pro situaci před třemi až pěti lety a jednu pro aktuální stav. Jejich porovnání vám ukáže, které sektory trhu rostou.
Vyhodnoťte schopnosti vaší firmy. Šance vaší firmy na využití celého jejího potenciálu (zlepšení její pozice v grafu 2) závisí významně na jejích schopnostech. Ptejte se: Které rozhodující schopnosti vám poskytují konkurenční výhodu? Které vám chybí? Které je třeba posílit nebo získat? Každá společnost musí rozhodovat o tom, které schopnosti chce rozvíjet nebo udržet ve firmě a které chce získávat od dodavatelů. Kontext tohoto rozhodování se v posledních letech dramaticky změnil. V řadě odvětví se základ konkurence přesunul od vlastnictví aktiv k vlastnictví nehmotných aktiv (expertní znalosti např. v dodavatelském řetězci nebo budování značky). Zároveň hrstka společností transformovala to, co dříve představovalo čistě interní korporátní funkce, do zcela nových odvětví. Tak např. FedEx a UPS nabízejí špičkové služby v oblasti řízení logistiky, IBM nabízí řadu služeb v oblasti byznysu a IT.
V důsledku toho si již firmy nemohou dovolit činit rozhodnutí v oblasti zdrojů po jednotlivostech, ani se nemohou spokojit s přístupem "dost dobré" při výběru dodavatelů. Dnes je třeba vyhodnocovat každou schopnost, kterou potřebujete pro vytvoření nebo vývoj produktu nebo služby, každý krok v hodnotovém řetězci, a poměřovat se nejen s konkurenty, ale i s těmi, kteří tyto jednotlivé kroky dělají jako nejlepší na světě.
Jste nejlepší? Nebo máte nějakou schopnost, která vám v určitém kroku dává udržitelnou konkurenční výhodu? Pokud ne, ptejte se, zda se tato schopnost dá zlepšit nebo získat, anebo zda si na to nenajmout toho nejlepšího dodavatele.
Dokončení článku v příštím čísle MŘ
Mark Gottfredson, Steve Schubert, Hernan Saenz: The new leader's guide to diagnosing the business; Harvard Business Review, únor 2008, s. 63-73, kráceno -ab-
*/Autoři článku vyvinuli a zpřesňovali diagnostickou šablonu během své dlouholeté práce s novými generálními řediteli, kteří téměř všichni potřebovali rychle provést přesnou diagnózu výchozí situace. Prověřovali ji na řadě vědeckých studií a rozhovorů, které prováděli v rámci příprav na knihu, na jejímž základě je tento článek napsán (The Breakthrough Imperative: How the Best Managers Get Outstanding Results, HarperCollins 2008).
Z PRAXE
Jeden z manažerů, s nimiž jsme hovořili, popsal to, co označil za svoji největší chybu během prvních měsíců na pracovišti. Jedna z podnikových jednotek jeho společnosti byla přední firmou na trhu jistého odvětví. Zvyšovala ceny, takže byla poměrně zisková, a nový CEO se rozhodl, že to tak zatím nechá. Pak na trh pronikli noví nízkonákladoví výrobci z Asie a brzy podkopali cenovou politiku této jednotky. Situace vyžadovala urychlené řešení: snížení nákladů o nejméně 15 %. Poučení: pečlivě diagnostikujte každou položku, zejména u jednotek, které si zdánlivě vedou dobře.
Graf 1: Jak chápat zkušenostní křivku
Zkušenostní křivka ukazuje, nakolik se ceny v odvětví a vaše náklady snížily pokaždé, když se kumulativní zkušenosti v odvětví (celkový počet produktů nebo služeb) zdvojnásobily. Umožňují také předvídat, do jaké míry ceny a náklady navzdory inflaci v budoucnu zřejmě klesnou.
"Sklon" je procento původní ceny nebo nákladů po zdvojnásobení zkušeností. 70% sklon tak např. znamená, že ceny poklesly o 30 %.
Porovnání cenové křivky v odvětví s vaší nákladovou křivkou vám umožní vytipovat cíle v oblasti snižování nákladů. Pokud se vám podaří snižovat náklady rychleji než vašemu předchůdci, jako je to znázorněno na grafu, můžete tím ovlivnit rychlejší pokles cen v odvětví, čímž vytvoříte tlak na marže vašich konkurentů.
Graf 2: mapa trhu
Jednou z metod vyhodnocení pozice na trhu je graficky si znázornit relativní podíl firmy na trhu ve vztahu k návratnosti aktiv a totéž provést u konkurentů. V zavedeném odvětví se firmy zpravidla uspořádají do poměrně úzkého pásma, což odráží skutečnost, že lídři na trhu většinou mají lepší výkony než následovníci. Hrstka firem tzv.overperformers neboli špičky má návratnost v oblasti nad pásmem při středním či nižším podílu na trhu, další zaostávají pod pásmem, často proto, že nedokázaly snižovat náklady tak, aby to odpovídalo zkušenostní křivce.
