Autoři článku spolu s výzkumným týmem kontaktovali v rámci rozsáhlé výzkumné studie 5400 manažerů a jejich přímých nadřízených po nástupu do nové vedoucí pozice. Zjistili, že většina z nich usiluje o rychlé výsledky, protože to znamená potvrzení jejich schopnos-tí a oprávněnosti jejich jmenování do role lídra. Takové potvrzení je důležité také pro nadřízené těchto lidí i pro jejich spolupracovníky, kteří se rozhodují, zda mají novému vedoucímu dát svoji důvěru. Ukázalo se, že neúspěch v této roli neovlivňuje jen samotné manažery, ale i jejich spolupracovníky.
PĚT ÚSKALÍ NOVÝCH LÍDRŮ
Výzkumná studie pomohla odhalit pět chyb, kterých se dopouštějí noví vedoucí pracovníci. Četnost výskytu těchto chyb je hodně podobná, žádná z nich však co do četnosti výrazně nepřevyšovala ty ostatní.
1 Příliš silné soustředění na detaily.
Manažer, který se dopustí této chyby, obvykle nevnímá širší kontext, soustředí se na jednu věc, kterou považuje za důležitou, a ignoruje ostatní priority. Jeho tým pak nevidí možnost, jak se angažovat, a je tak odsouzen k pasivitě. Tato chyba se ukázala jako nejčastější.
2 Negativní reakce na kritiku.
Toto se ukázalo jako druhá nejčastější chyba. Problém bývá v tom, že člověk, který byl povýšen do vedoucí role, má obvykle za sebou úspěch v dosavadní pozici a jeho sebevědomí je tudíž velké. Zdá se mu, že je zmocněn k tomu, aby vše věděl nejlépe a vše zvládnul. Kritiku pak chápe jako reakci těch, kteří mají odpor k jakýmkoli změnám. Někdy dokonce bere kritiku jako agresivní akt vůči sobě a hledá způsob, jak to kritizujícím "vrátit". Vedoucí pracovník s tímto postojem pak obvykle nedokáže pracovat se zpětnou vazbou a učit se z ní.
3 Zastrašování ostatních.
Pokud je vedoucí jmenovaný do vůdčí pozice přesvědčen o svých skvělých kvalitách a o nevyhnutelnosti svého rychlého postupu v rámci organizace, může jeho chování zastrašovat jeho spolupracovníky a odsuzovat je k pasivitě. Takový vedoucí se často uchyluje k autoritativnímu stylu jednání. Pokud spolupracovníci plní jeho příkazy, chápe to jako projev souhlasu s jeho záměry. Přikazování vedoucího a pasivita jeho spolupracovníků však obvykle nevedou k úspěchu.
4 Příliš rychlé závěry.
Někteří vedoucí se ve snaze o rychlé výsledky příliš rychle vrhají na implementaci, aniž by důkladně promysleli rozhodnutí, získali informace a podněty od spolupracovníků a zvážili možné alternativy pro rozhodnování.
5 Mikrořízení.
Tato chyba spočívá v tom, že se noví vedoucí pracovníci příliš zabývají prací a způsobem práce jednotlivých spolupracovníků, místo aby důvěřovali jejich schopnostem a věnovali se věcem z vůdcovského pohledu důležitým. Takoví vedoucí pak nedokáží získat své spolupracovníky pro společnou vizi a hlavní cíle, navíc je svým mikrořízením často demotivují.
Pozoruhodné zjištění je, že mnozí z neúspěšných vedoucích pracovníků nedělali jen jednu z těchto chyb. Tak například vedoucí pracovníci s nadměrným soustředěním na detaily často přijímali ukvapené závěry a dopouštěli se mikrořízení. Lze si domyslet, že mnozí z nich se v nové vedoucí roli cítili nejistí. Další zjištění ukázalo, že ti, kteří reagovali negativně na kritiku, měli sklon zastrašovat ostatní lidi.
ŘEŠENÍ PARADOXU
Odstranění paradoxu rychlých výsledků není v tom, že nový vedoucí/lídr upustí od snahy o rychlé výsledky. Výzkumná studie potvrdila, že ti, kteří jsou úspěšní ve zvládnutí své nové vůdčí role, jdou zcela jednoznačně a tvrdě za rychlými výsledky, ale soustřeďují se na jiný druh výsledků. Místo aby usilovali o rychlé výsledky sami pro sebe bez účasti druhých lidí nebo dokonce jim navzdory, usilují o rychlé kolektivní výsledky. To znamená o takové, o které se zasloužil celý tým spolupracovníků, z nichž každý člen na ně může být hrdý. Nejde přitom o žádné cvičení v team-buildingu. Musí být dosaženy hmatatelné, měřitelné výsledky, které dávají podnikatelský smysl z hlediska firmy.
V zájmu rychlých kolektivních výsledků úspěšní manažeři ve vůdčí pozici obvykle získají na svou stranu všemi respektovaného člena týmu, který jim pak pomůže oslovit celý tým a zapojit ho do formování společné vize a následně do její realizace.
Zní-li tento závěr jako poučka z učebnice managementu změn, není to náhodou. Jde zde o návrh a uskutečnění určitého komplexu změn. Každá větší změna a každé úsilí nového člověka ve vůdčí pozici vyžadují zformovat akceschopný tým a začít rozvíjet lidi. Problém vidí autoři článku v tom, že v programech podpory a rozvoje vůdcovství se věnuje jen málo pozornosti managementu změn.
Tlak na rychlé výsledky nezmizí, a ani to není nutné. Správná orientace na rychlé kolektivní výsledky je pozitivní, protože zvyšuje důvěryhodnost nového manažera ve vůdčí pozici. V závěrečném hodnocení nejde jen o to, co má měřitelný účinek na zvýšení výsledků celé firmy. Také je důležité poučení a zkušenosti získané v procesu kolektivního úsilí o rychlý výsledek. K tomuto poučení směřují následující otázky:
- Dospěl nový vedoucí k lepšímu pochopení silných a slabých stránek svých spolupracovníků, jejich ambicí a motivace?
- Naučil se řídit dynamiku spolupráce lidí v týmu a vývoje jejich vzájemných vztahů?
- Porozuměl lépe vůdcovským výzvám, kterým bude nucen čelit?
Kladné odpovědi na tyto tři otázky jsou zárukou, že působení lídra ve vedoucí pozici povede k dalším úspěchům trvalejší hodnoty.
CO MŮŽE MANAŽERŮM POMOCI
Soustředění na rychlé kolektivní výsledky je pro nového manažera ve vedoucí pozici cestou, jak prokázat svoje vůdcovské kvality a oprávněnost jmenování do této pozice. Následující čtyři doporučení mohou novému vedoucímu pomoci.
- Učiňte své lidi angažovanými účastníky, nikoli pasivními diváky snah o výsledky. Vaši přímí podřízení musejí začít společně s vámi věřit ve smysl a úspěch připravovaných změn. Každý musí vědět, v čem je jeho šance na uplatnění, za co bude hodnocen a na co bude moci být osobně hrdý, až se to podaří uskutečnit. Každý z členů týmu musí vidět smysl úsilí o rychlé kolektivní výsledky.
- Mějte porozumění pro nejistotu vašich spolupracovníků. Je snadné ignorovat nebo podceňovat pocity úzkosti, obav a nejistoty, které trápí spolupracovníky od okamžiku vašeho jmenování do dané pozice. Vy sám jako vůdčí osobnost jste v přechodovém adaptačním stadiu a vaši spolupracovníci též. Pokud včas položíte důraz na kolektivní úsilí a kolektivní výsledek, pomůžete zmírnit obavy svých lidí a vyšlete jim jasný signál, že váš osobní úspěch je úspěchem celého týmu.
- Projevte pokoru. Příliš mnoho vedoucích pracovníků přistupuje ke zvládnutí úkolů a vý-zev vedoucí pozice tak, jako by se neměli čemu učit. Orientace na rychlé kolektivní výsledky vyvolává nutnost naslouchat hlasům členů týmu, získávat a využívat zpětnou vazbu. To vyžaduje projevení určité pokory. Takový postoj získává vedoucímu důvěryhodnost. Pokud vedoucí žádá tým o radu, demonstruje respekt ke schopnostem týmu a dává najevo ochotu a schopnost učit se.
- Osvojte si znalost týmu. Vedoucí může nejlépe poznat tým tím, že ho vede v průběhu akcí a realizačních aktivit. Tak nejlépe pozná potenciál svých lidí, jejich slabiny a silné stránky, motivaci, osobní sklony, zájmy a aspirace.
JAK MŮŽE POMOCI ORGANIZACE
Co může udělat organizace, aby pomohla manažerům zvládnout přechod do vedoucí pozice?
- Snižit úroveň tlaku na manažery v nových pozicích. Ke zvládnutí vůdcovské pozice potřebuje vedoucí určitý čas. Je třeba vést nové manažery k odpovědnosti za relativně rychlé kolektivní výsledky a dát jim najevo, že firma je neočekává přes noc. Je však žádoucí, aby se nový člověk ve vůdčí pozici začal ihned po nástupu do nové pozice rychle učit.
- Vytvořit síť podpory nových vedoucích ve vedoucích pozicích. Organizace mohou zvětšit pravděpodobnost úspěchu tím, že každého nového vedoucího zasadí do silné podpůrné sítě, která zahrnuje přímého nadřízeného nového vedoucího, jeho předchůdce v pozici, kolegy a přímé podřízené spolupracovníky.
Velká pojišťovací společnost, která zavedla takovouto podpůrnou síť, zdůrazňuje, že úspěch nového vedoucího závisí na fungování celé sítě. Každému účastníkovi této sítě ukládá konkrétní úkoly na podporu nového vedoucího v přechodové fázi ke zvládnutí své nové pozice.
- Budovat nejen schopnosti a dovednosti pro výkon vedoucí pozice, ale i schopnosti a dovednosti pro fázi přechodu k plnému osvojení této pozice. Příliš mnoho programů rozvoje manažerů se soustřeďuje výhradně na schopnosti a dovednosti lídrů. Je však stejně důležité vybavit nové vedoucí schopnostmi a dovednostmi pro fázi přechodu k plnému zvládnutí vedoucí pozice, což je především management změn (change management). Ty nejlepší programy rozvoje managementu zdůrazňují důležitost schopnosti zvládnout fázi přechodu jako první úkol v nové pozici. Teprve pak se orientují na schopnosti pro výkon vůdčí pozice.
Mark E.Van Buren, Todd Safferstone: The Quick Wins Paradox, Harvard Business Review 1/2009, str. 55-61, výtah
- pn -
Češi jsou nejopatrnější
Kvůli současné ekonomické situaci je pro Čechy u pohovorů při výběru nového zaměstnání víc než kdy dřív důležitá finanční situace nového zaměstnavatele. Shodne se na tom šest z deseti společností podnikajících v České republice. Podle nich jsou dotazy po finanční stabilitě společnosti dnes mnohem častější než před rokem. V Česku jsou uchazeči o zaměstnání dokonce opatrnější, než jinde na světě - otázku na finanční stabilitu v ČR častěji slyší 56 % firem, světový průměr je jen 47 %. Vyplývá to z výzkumu Worplace Survey 2009 mezi 6 167 manažery a manažerkami dvaceti zemí světa zpracovaného pro personální agenturu Robert Half International. "Kvůli zpomalení světové ekonomiky jsou kandidáti u pohovorů mnohem opatrnější - už se nezajímají jenom o výši nástupního platu, ale mnohem intenzivněji než dřív zvažují i to, jaká je pozice firmy na trhu a jaká ji čeká budoucnost," vysvětluje Aleš Křížek, ředitel společnosti Robert Half v České republice.
