Studií kriticky hodnotících transformaci naší ekonomiky bylo již uveřejněno mnoho, ale tato je zaměřena jinak. Vychází ze zásady, že "podnikový manažer musí být jako akrobat" (P. Drucker), tj. musí se umět pohybovat v jakémkoliv prostředí. Autor shrnuje hrubé chyby managementu a vyvozuje z nich poučení pro další období.

MÁLO A POMALU JSME SE UČILI

Znalosti nutné k řízení firem v tržní ekonomice jsme si osvojovali pomalu. Nejrychleji reagovali ti, kteří žili v pseudotržní ekonomice již za socialismu - veksláci, číšníci, taxikáři. Z ředitelů tehdejších podniků rychle pochopili nutnost přejít k novým (tehdy u nás často neznámým) metodám řízení firem jen ti nejosvícenější. Ostatním tento proces trval relativně dlouho, někdy dokonce několik let. Někteří jej nezvládli dosud a nové metody managementu nepoužívají ani dnes.

Význam rychlého osvojení nových metod řízení ukázala např. série seminářů, které uspořádal Klub Stratég za spolupráce s Univerzitou v St. Gallen již v roce 1990. Poznatky, které zde získala řada českých ředitelů podniků, byly pro ně doslova osvícením. Jejich rychlá aplikace umožnila některým z nich rychlý přechod do tržního prostředí a umožnila start úspěšného rozvoje do celého dalšího období. Např. Stavby silnic a železnic, Best Benešov a další členové Klubu Stratég již počátkem 90. let vypracovali dlouhodobou strategii, zavedli řadu moderních metod řízení. Nyní již celých 15 let dosahují vynikající výsledky. Z tohoto nedostatku vyplývají prakticky i všechny ostatní, uvedené dále.

SLABÝ TLAK NA ZVÝŠENÍ VÝKONNOSTI

Management mnoha českých firem si počátkem devadesátých let neuvědomoval, že výkonnost jejich firem je v průměru o polovinu nižší než ve vyspělých státech. Konkrétně to ukázal projekt organizovaný Klubem Stratég. Cílem bylo snížit náklady asi dvaceti velkých firem o 40 %. Cíl, který se zpočátku zdál nedosažitelný, byl většinou firem splněn a v jednom případě dokonce překročen.

Velké části firem však chyběla odvaha k radikálním řešením - rušení nadbytečných pracovních míst a zavádění výrazně výkonnějších metod práce apod. Názorným příkladem je Nová huť, kde v roce 2004 (!) nový, indický majitel snížil počet pracovníků asi o tři tisíce při zvýšení výroby. S odcházejícími pracovníky se velkoryse vypořádal. Týž majitel ve firmě Jäkl Karviná zrušil celých 50 % technicko-hospodářských míst.

Analýzy efektivity a portfolia byly prováděny často nedostatečně. Do programů byly zaváděny výrobky, které do moderních firem vůbec nepatří. Struktura portfolia se v těchto firmách posunula směrem k produktům s vysokým podílem primitivní práce a minimálním nebo nulovým podílem vývojových a konstrukčních prací. Míra specializace, která i dříve byla nízká, se v rozporu se světovými tendencemi dále snižovala.

NEKRITICKÁ APLIKACE HESLA "CO JE MALÉ, TO JE HEZKÉ"

Zatímco se firmy ve vyspělých státech spojovaly a vytvářely velké celky, u nás zvítězilo uvedené heslo. Na jedné straně to vedlo k účelnému vytvoření malých a středních firem, které jsou v některých odvětvích efektivní. Na druhé straně to způsobilo likvidaci velkých firem vybavených výzkumnou a vývojovou základnou a obchodní sítí (často i zahraniční), které mohly brzy dosáhnout nebo dokonce již dosahovaly celosvětové konkurenceschopnosti.

Manažeři nově vzniklých malých a středních firem nevyužili již tehdy známé vysoce efektivní formy sdružování, která přispěla např. k rozvoji severní Itálie nebo Chile. Nikdo se důsledně neujal vytváření síťové organizace a clusterů, a pokud se o to pokusil, byl osočován z narušování mechanismu volné soutěže.

Tato agonie přetrvává v některých odvětvích až do současné doby. Teprve v posledních měsících dochází k pokusům o opětnou integraci např. mlékáren. Jiné obory, např. továrny na obráběcí stroje, které kdysi tvořily významný celek vybavený odbytovou organizací, zahraničním obchodem i výzkumem, operují dnes na okraji světových trhů, ačkoliv jejich výrobky jsou i dnes na výborné úrovni.

Tato situace přetrvává dosud. Nekritická touha po "samostatnosti", nízká podnikatelská kultura (snahy o podvedení partnerů) a konzervatismus vítězí nad zdravým rozumem a úsilím o dosažení vyšší efektivity.

OMEZENÍ AŽ LIKVIDACE TECHNICKÉHO ROZVOJE

Velkým hříchem manažerské sféry je omezení až likvidace výzkumných a vývojových pracovišť, které existovaly v jednotlivých podnicích a tehdejších VHJ. Management pod tlakem tíživé finanční situace použil hesla "bližší košile než kabát" a omezil nebo i zcela zlikvidoval svou vývojovou a výzkumnou základnu. Výroba se orientovala na práce ve mzdě. Pro pracovníky výzkumu a vývoje "nebyla práce" a hlavně peníze na jejich mzdy. Některé podniky se tak staly pouhými výrobními dílnami pracujícími na základě technických podkladů obdržených od zahraničních zákazníků. Firmy tak byly dočasně zachráněny, ale jejich rozvoj podlomen.

Na počátku devadesátých let, po ztrátě východních trhů a zrušení zbrojních programů byl tento postup zdůvodněný, či lépe řečeno nutný. Některé české firmy však jen pomalu toto neefektivní portfolio svých produktů opouštějí.

Nejprozíravější zahraniční firmy rychle pochopily, jaký potenciál má česká technická inteligence a naučily se jej využívat. Škoda Auto má dnes vyšší počet vývojových pracovníků než dříve. Řada zahraničních firem přenáší své výzkumné a vývojové aktivity do ČR.

I některé české firmy si v tomto směru vedou výborně. Příkladem může být LINET, vyrábějící elektronická nemocniční lůžka, která jsou na špičce světové úrovně, nebo BRISK Tábor, který se svými zapalovacími svíčkami proniká na světové trhy. Doufejme, že se celá ČR stane státem s vysokou úrovní své hmotné i nehmotné produkce. Brzdou je však další chyba, které se dopouštíme.

SLABÝ TLAK NA CENTRÁLNÍ ORGÁNY A ZÁJMOVÉ ORGANIZACE

Manažeři nevyužili své síly k tomu, aby prostřednictvím svých zájmových organizací - Svazu průmyslu a dopravy, Hospodářské komory, České manažerské asociace a dalších zabránili řadě opatření centrálních orgánů, které je zjevně poškodily a trvale poškozují.

Nezabránili rozpadu výzkumně vývojové základny (odvětvových a oborových, výzkumných a vývojových ústavů) ani chybnému ústupu orientace České akademie věd od sepětí s praxí. Nezabránili ani neracionálnímu rozhodnutí, jímž učňovské školy přešly pod správu ministerstva školství. Nezabránili také vytvoření nepříznivé až nepřátelské atmosféry k vědeckotechnické a výrobní, zejména pak průmyslové činnosti. Jednostranné preferování bankovní sféry, pseudoumění, sportu přicházející z nejvyšších míst a z médií ("bavič" nebo sportovec je hodnocen nesrovnatelně výš než špičkový vědecký odborník), ovlivnilo velkou část mladé generace při výběru svých studijních a učebních oborů a své celoživotní orientace. Negativní důsledky těchto opatření se začínají velmi vážně projevovat již nyní v nedostatku kvalifikovaných řemeslníků, dělníků a technicky vzdělaných středoškoláků a vysokoškoláků. Tento nedostatek se drasticky projeví v následujících letech. Ukazuje se, že naprostá svoboda při volbě studia, spoléhání na "neviditelnou ruku trhu" má zde i své stinné stránky. Vede k nadbytku zájemců o sice zajímavé, ale v praxi jen v omezené míře použitelné obory (jejichž studium by spíše mělo být přesunuto do sféry individuálních zájmů), na úkor oborů rozvíjejících moderní ekonomiku.

Pravým opakem naší situace je orientace čínských a indických škol, které se orientují především na moderní technické a přírodovědecké obory, výrazně přispívající k úspěšnému rozvoji těchto nejdynamičtěji rostoucích ekonomik.

NEZACHYCENÍ ZÁKLADNÍCH ROZVOJOVÝCH TENDENCÍ

Již počátkem devadesátých let byly zjevné některé tendence určující rozvoj světa - (rozvoj Číny, Indie, rostoucí předstih USA před Evropou, intelektualizace produkce rozvinutých států atd.). Rozvíjela se globalizace, superkonkurence, informatizace, genetizace.

Již tehdy mělo být našim manažerům jasné, že se u nás dlouhodobě nemohou udržet odvětví založená na velkém množství jednoduché práce. Geniální a zkušený Tomáš Baťa to pochopil již tehdy a i při svém patriotismu nepodpořil v ČR další rozvoj jednoduché obuvnické výroby.

Mnoho polistopadových českých manažerů se místo orientace na špičkové technologie snažilo udržet jednoduchou produkci (boty, obuv, oděvy, sklo, porcelán, bižuterie) obsahující vysoký podíl nekvalifikované práce, kde v žádném případě nemůžeme konkurovat státům s extrémně nízkou úrovní mezd. Přispěli k tomu někteří pseudoprognostici glorifikující strukturu první republiky a zatracující "těžký" průmysl.

Kde bychom dnes byli, kdybychom poslechli tato prognostická doporučení, vrátili se k nostalgicky opěvované struktuře první republiky, orientovali se na textil, obuv, sklo, keramiku a zlikvidovali strojírenství, zejména jeho ostrakizovanou složku strojírenství "těžkého". To ve skutečnosti obsahuje velký podíl vysoce kvalifikované práce (energetické či jaderné strojírenství...) a je dnes prakticky jediné, které se úspěšně prosazuje na náročných a obrovských trzích Číny, Indie, Iráku a Jižní Ameriky.

NEDOCENĚNÍ ÚLOHY MARKETINGU A OBCHODU A PŘETRVÁVÁNÍ DOMINUJÍCÍ ROLE VÝROBNÍCH SLOŽEK FIREM

Problémy průzkumu poptávky, podpory prodeje, budování moderních distribučních cest mají v tržní ekonomice klíčový význam. V mnoha firmách však zůstaly popelkou. V řadě případů došlo dokonce k zhoršení stavu. Některé dobře vybudované distribuční sítě byly místo modernizace rozmetány a atomizovány. Síť zahraničních zastoupení byla zdevastována a teprve nyní je obnovována. Zásadu, že všechny aktivity firmy musí být podřízeny potřebám zákazníků a zákazník je již nejen naším králem, ale přímo naším diktátorem, si český management neosvojil v plné míře dokonce ani dosud.

Spolupráce se zákazníky při vytváření nových produktů a společné určování jejich vnímaných hodnot je zatím spíše výjimkou. Dlouhou dobu trvalo, než si český management začal osvojovat principy kultury vztahů s obchodními partnery (dodržování termínů, plnění závazků, úroveň obchodních dopisů atd.).

Moderní formy spolupráce se zákazníky (společné zpracování map vnímaných hodnot, vzájemná informovanost o stavu zásob, vytváření aliancí se zákazníky a další) se začínají prosazovat teprve nyní. K přeměně "odbytových" útvarů v plnokrevné obchodní útvary dochází až nyní, hlavně působením mladé generace manažerů, vybavené jazykovými znalostmi a zahraničními zkušenostmi.

SPOLÉHÁNÍ NA ZÁSAHY CENTRA

Některé managementy dlouhou dobu spoléhaly a spoléhají i nyní na zásahy centra, které změkčí podnikatelské prostředí a sníží nároky na výkon firem. Představa, že zanikne historicky dlouho existující podnik, se dlouhou dobu zdála téměř nepředstavitelná. Snaha uchovat co největší počet pracovníků a existovat i při dlouhodobě ztrátovém hospodaření přežívá až do dnešních dnů.

I v současné době se stále znovu objevují různé "výzvy" požadující od centrálních orgánů nemožné. Téměř dojemně působí výzva, aby vláda provedla opatření k oslabení koruny nebo aby zákazníci kupovali pouze české zemědělské výrobky.

HRUBÉ CHYBY V PERSONÁLNÍ PRÁCI

Objevila se řada protikladných tendencí. Došlo k likvidaci vysoce racionálních a ve vyspělém světě široce používaných metod, které byly u nás bohužel v minulém režimu zkompromitovány nánosem formalismu a politiky (racionalizační hnutí, pracovní porady, oceňování dobrých pracovníků). Nejnadšenějšími likvidátory těchto metod jsou nejhorší pracovníci, mluvkové kryjící svou neschopnost a lenost módními politickými frázemi.

Pokračovaly tendence k nivelizaci mezd a platů. Nový management většinou dlouho neměl odvahu k radikální diferenciaci platů a mezd, výraznému zvýšení odměn vynikajícím pracovníkům. Dlouhou dobu trvaly tendence k preferování pracovníků výroby a k potlačování mezd nejnáročnějších profesí v prodeji, výzkumu a vývoji.

Odměňování stále ještě nedostatečně vychází z hodnocení skutečně dosaženého výkonu. Fixní část tvoří často neúměrně vysoký podíl mzdy, zatímco pohyblivá složka, odvozená od skutečně dosaženého výkonu, je často minimální.

Na druhé straně došlo k enormnímu růstu platů v bankovní sféře a v některých dosud státních podnicích, aniž by zde byla vazba mezi dosaženými výkony a mzdami, bonusy, "zlatými padáky". Zanedbávána byla také práce s personálními rezervami, kariérovými plány, systematickým školením pracovníků.

Negativně působilo také nekritické přenášení některých metod personální práce, které vznikly v bohaté a dříve dobře se rozvíjející západní Evropě. Byly to právě tyto metody, které vedly k stagnaci západní Evropy a jsou tam nyní s velkými potížemi překonávány.

NEDOSTATEČNÉ ÚSILÍ O ZDOKONALENÍ VNITROPODNIKOVÉHO ŘÍZENÍ

Management mnoha firem věnoval malou péči zavádění moderních metod řízení, které byly ve vyspělých státech již běžně využívány. V některých firmách došlo dokonce k poklesu úrovně vnitropodnikového řízení (např. normování a kalkulace). Např. v jednom velkém ostravském podniku byly zrušeny materiálové a výkonové normy se zdůvodněním, že jde o "přežitek centrální soustavy plánování" a že veškeré normy nahradí "neviditelná ruka trhu".

ZACHOVÁNÍ KONZERVATIVNÍCH METOD NÁKUPU

Managementy mnoha firem nevyužily v plné míře možnosti vyplývající z likvidace centrálního bilancování materiálu a liberalizace zahraničního obchodu. Nezavedly zcela nové metody spolupráce s dodavateli (vytváření dodavatelských sítí, optimalizace zásob, využívání celosvětových databází, elektronický obchod, reverzní nákupní aukce a další vysoce efektivní metody). Řadu z těchto metod některé firmy nepoužívají ještě ani dosud. Top management věnoval vzdělávání a hodnocení pracovníků nákupních útvarů malou pozornost. Nezajišťuje také jejich aktivní zapojování do procesu zavádění nových výrobků a jejich inovace. Nákupní útvary proto dodnes v mnoha firmách zůstávají hnízdem konzervatismu. Obrovské efekty, které lze v oblasti nákupu dosáhnout jsou proto zatím využívány nedostatečně.

PODCEŇOVÁNÍ SLUŽEB (SERVISU)

Silně zakořeněná představa z minulosti, že hmotný výrobek je nejdůležitějším produktem, vedla k podcenění služeb. Management mnoha firem nezaznamenal, že hmotný výrobek lze úspěšně prodat jen tehdy, je-li doprovázen odpovídajícími službami. Jde jednak o služby související přímo s dodávkou výrobku (spolehlivost a včasnost dodávky), jednak o služby v širším pojetí (leasing, financování, celoživotní servis, recyklace...). Tato oblast byla dlouho zanedbávána a byla příčinou špatné prodejnosti některých našich výrobků.

V českém managementu dosud působí neblahý "syndrom preference výroby". To však je v rozporu s moderními tendencemi - automatizací výrobních procesů s přenášením těžiště práce firmy do oblasti práce na trhu.

NEDOSTATEČNÉ ZVLÁDNUTÍ FINANČNÍCH OPERACÍ

Český management i v předchozím období relativně dobře zvládal řízení technologických procesů. Naproti tomu finanční operace stály spíše na okraji jeho zájmu a v řízení firem nehrály významnou, natož klíčovou roli. Management proto do tržní ekonomiky vstupoval s relativně malými znalostmi této problematiky a s tendencí finanční procesy nedoceňovat.

Nedostatečné zvládnutí finančních operací se projevovalo v několika rovinách. Pracovníci technických, výrobních, nákupních a dokonce i prodejních útvarů si pomalu osvojovali elementární zásady podnikové ekonomiky. Nadále převažovalo naturální myšlení zaměřené na ryze technické, materiálové aspekty aktivit. Rentabilita nově vyvíjených výrobků a výrazy "target costing" a "krycí příspěvek" byly pro většinu pracovníků technických úseků a nákupu zcela neznámými pojmy. Stejná situace převládala i ve středním a částečně i v top managementu.

Používání takových finančních nástrojů jako faktoring, forfaiting, používání zahraničních úvěrů bylo na zcela mizivé úrovni. Ve značné míře to bylo dáno tím, že ve vrcholovém vedení převládali pracovníci s technickým vzděláním, zaměření především na problémy výroby.

NEDODRŽOVÁNÍ ZÁSAD CORPORATE GOVERNANCE

Nevyjasněné vztahy mezi vlastníky a managementem, kolísání mezi "americkým" a "německým" modelem řízení, nekvalifikované zásahy vlastníků do řízení, prosazování "kamarádů" a příbuzných do vedoucích funkcí, způsobily a mnohde stále působí mnoho ztrát. Totéž platí o nedodržování zásad podnikatelské etiky, ekologičnosti, kultury a bezpečnosti práce.

NERACIONÁLNÍ NASAZOVÁNÍ INFORMAČNÍCH TECHNOLOGIÍ

Management devadesátých let nebyl pro práci s novými IT dostatečně připraven. Šlo převážně o absolventy z padesátých až šedesátých let, kdy výuce této disciplíny byla věnována ještě malá pozornost a informační technologie byly v plenkách. Intuitivně však cítili jejich nutnost. "Počítačové" firmy zahájily agresivní útok na trh s výpočetní technikou a vyvolaly atmosféru přeceňování jejího významu. Mnoho českých firem vynaložilo na zavádění IT neúměrně vysoké částky, které zatím nepřinesly odpovídající efekt a bohužel někde podlomily důvěru k IT. Vyvážený vztah k informačním technologiím, bez nichž moderní firma nemůže existovat, hledá management mnoha firem dodnes.

PODCENĚNÍ PRÁCE S ODBORY

Došlo k dvěma extrémním situacím. V některých firmách byly odbory potlačovány, v jiných bylo dopuštěno jejich zasahování do ryze manažerských procesů. Pouze málokterý management šel cestou osvědčenou ve vyspělých zemích - poskytnout odborářům vzdělání, které jim ukáže složitost řízení firmy i nezbytnost dosažení světové konkurenceschopnosti.

PODCENĚNÍ FIREMNÍ KULTURY

Managementy nedocenily význam dodržování takových prostých pravidel chování jako je plnění dohodnutých termínů a závazků či včasné reagování na dopisy. Image našich firem tím hodně utrpěl. Také ve vztahu k pracovníkům zůstávaly managementy některých firem hodně dlužny.

PODCENĚNÍ STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ FIRMY

Management mnoha firem nepochopil a nedocenil význam strategického řízení firmy. Ještě dosud téměř polovina českých firem nemá svou kvalifikovaně zpracovanou strategii a zavedený systém strategického řízení. Takové argumenty, které dosud často slýcháme, jako "strategii mám v hlavě" nebo "mojí strategií je přežít", bychom měli v současnosti kvalifikovat jen jako důvod k okamžité výpovědi.

Tím se okruh chyb, jichž se management některých firem dopustil, uzavírá. Začal podceněním učení a vyúsťuje v nedostatečnou úroveň strategického řízení. Kdybychom chtěli obsah tohoto článku maximálně zkrátit, mohli bychom se omezit na tyto dva problémy. Vše ostatní se nalézá v jejich obsahu.

prof. Dr. Zdeněk Souček, DrSc.
Management Focus

Článek by neměl vyvolat dojem, že managementy všech českých firem se dopouštěly a stále dopouštějí uvedených chyb. Je mnoho firem, jejichž management používá moderní metody řízení a prosperuje. Příklad firmy Linet (viz předchozí rozhovor) to dokazuje.

Související