Většina organizací má ambiciózní plány dalšího růstu, ale jen málokteré je dokážou realizovat. Podle globálního průzkumu, do kterého bylo zapojeno 1854 velkých korporací, 7 z 8 organizací nedokázalo zajistit růst firmy se ziskem. To znamená, že tyto firmy nebyly s to zajistit minimum 5,5% meziročního růstu výnosů a zisku, aby si vydělaly alespoň na cenu kapitálu. Přitom 90 % společností zahrnutých do průzkumu mě-lo detailní strategické plány s mnohem vyššími cíli.

Proč je zde přetrvávající propast mezi ambicemi a skutečnou výkonností? Podle názorů autorů tohoto článku (Robert S. Kaplan a David P.Norton) vzniká tato propast tím, že mezi formulováním strategie a její realizací chybí vazba. Podle průzkumu obou autorů 95 % zaměstnanců firem netuší, o čem je strategie firmy nebo tomu nerozumí. Pokud zaměstnanci, kteří pracují v blízkosti u zákazníků nebo jsou zapojeni v interních procesech, v nichž se má tvořit hodnota pro zákazníka, neznají strategii, zcela jistě nemohou firmě pomoci s její efektivní realizací.

MUSÍ TO TAK BÝT?

V uplynulých 15 letech autoři článku zkoumali organizace, které dosáhly pozitivního zlomu ve výkonnosti tím, že uplatnily balanced scorecard a použily k tomu příslušející nástroje, které jim umožnily mnohem účinněji komunikovat strategii zaměstnancům, řídit a monitorovat realizaci strategie. Ovšem některé organizace dosáhly lepších a déletrvajících výsledků než jiné. Ty úspěšnější z nich se od ostatních odlišovaly tím, že zřídily nový organizační útvar s názvem "office of strategy management" (OSM).

Na první pohled se může zdát, že to je jen nová nálepka na dobře známý útvar strategického plánování ("strategic planning unit"). Oba útvary se však od sebe hodně odlišují. Tradiční útvar strategického plánování usnadňuje proces sestavování ročních strategických plánů, ale nehraje žádnou nebo téměř žádnou roli v řízení realizace strategie.

Úspěšné organizace si uvědomily, že realizace strategie vyžaduje komunikovat strategii a přetlumočit ji do plánů jednotlivých organizačních jednotek a útvarů, napojit na realizaci strategie osobní cíle a motivaci vedoucích a zaměstnanců. A navíc si uvědomily i to, že strategie musí být testována, ověřena v praxi a podle potřeby adaptována v souladu se změnami konkurenčního prostředí.

OSM se v těchto organizacích stala ústředním koordinačním centrem pro všechny tyto úkoly. Nedělá samozřejmě všechnu práci za všechny útvary, ale usnadňuje celý proces tak, aby se stal realizovatelným napříč celou organizací . Přestože firmy, které jsme studovali, používali metodiku balanced scorecard jako rámec pro svoje řídící a koordinační funkce, máme za to, že získané zkušenosti s využitím myšlenky OSM v praxi jsou použitelné i tam, kde se balanced scorecard neužívá.

TRADIČNÍ PŘÍSTUP KE STRATEGII

Strategický management ve většině organizací je tvořen procesy prováděnými izolovaně různými útvary a skupinami s různými liniemi reportování. To je důvod, proč strategie není napojena na organizační jednotky, které mají odpovídat za její realizaci.

Obrázek 1 charakterizuje průběh práce na strategii během 1 roku v typické velké organizaci.

Tradiční strategický harmonogram (obr. č. 1) ukazuje průběh práce na strategii: Celý proces začíná zhruba v polovině běžného fiskálního roku, kdy se sejde CEO a tým topmanažerů, aby vyjasnili strategickou vizi a aktualizovali strategii. Těsně potom se podobný proces odehrává na úrovni podnikatelských a funkčních jednotek. Koncem třetího čtvrtletí přebírá štafetu finanční útvar a finalizuje rozpočty korporace a organizačních jednotek. Na konci roku útvar lidských zdrojů (HR) organizuje každoroční periodické hodnocení, při kterém se stanovují profesionální cíle jednotlivců a rozvojové programy. Během celého roku se různé týmy a organizační jednotky zapojují do hodnocení výkonnosti a dosahovaných výsledků, do interní komunikace a sdílení znalostí a zkušeností.

Problém tohoto tradičního přístupu je v tom, že aktivity se provádějí převážně izolovaně a bez koordinace ze strategického hlediska. Tím vzniká rozpojení odpovědnosti a tím i propast mezi strategií na jedné straně a na druhé straně procesy a systémy v organizaci i do nich zapojenými lidmi.

Zjistili jsme například, že v 60 % organizací nejsou finanční rozpočty provázány se strategickými prioritami. 70 % programů a systémů odměňování středního managementu a 90 % odměňování zaměstnanců v první linii nemá žádnou vazbu na úspěch či neúspěch realizace strategie. Periodické manažerské porady, interní komunikace v korporaci a management znalostí nejsou zaměřeny na realizaci strategie.

CO S TÍM?

Co lze v podnicích udělat, aby se stav věci v tomto ohledu změnil k lepšímu?

Společnost Chrysler Group byla první, kde se přišlo na to, že odpověď na tuto otázku může být v tom, že se všechny aktivity týkající se strategie soustředí do jediné organizační jednotky. Když byl jmenován do funkce CEO společnosti německou centrálou Dieter Zetsche, zavedl ve společnosti balanced scorecard (BSC) jako součást zásadní změny strategie. Nejprve byla strategie (viz též článek Moderní přístupy k měření podnikové výkonnosti na s. 37) v metodice balanced scorecard vypracována a komunikována tradičním způsobem. Ke zlomu došlo v okamžiku, kdy útvar strategie si vzal za úkol komunikovat strategii více než 90 000 zaměstnanců a připravit k tomu potřebné podklady. To vyžadovalo komunikovat jednak s CEO a jednak s organizačními jednotkami. Na komunikaci strategie pak navázalo i koordinování realizačních aktivit. Tak vznikl útvar nazvaný Chrysler's Office of Strategy Management, který dnes zaměstnává asi 13 lidí na plný pracovní úvazek. Útvar nejen řídí a koordinuje realizaci strategie, ale podporuje organizační jednotky při vývoji nových produktů. Výsledky na sebe nenechaly čekat. Chrysler v roce 2004, kdy domácí trh rostl jen slabě, dal úspěšně na trh řadu zákaznicky atraktivních nových vozů a vytvořil 1,2 miliardy zisku.

Vytvoření centrálního útvaru pro strategii a její realizaci se může jevit jako nástroj posílení rozhodování shora dolů a potlačení iniciativy zdola. Ve skutečnosti ale tento útvar vyvolává zcela opačný účinek. OSM, jako jednotka s odpovědností za realizaci strategie, je vhodným ústředním cílovým bodem pro myšlenky, které pak pronikají celou organizací. Tyto myšlenky se dostávají na pořad pracovních manažerských porad a nejlepší z nich se přijímají k realizaci a začleňují se do strategií podnikatelských a funkčních jednotek. Tak dochází k tomu, že OSM je usnadňujícím a inspirujícím orgánem, nikoli diktujícím a direktivním.

ORGANIZAČNÍ A PERSONÁLNÍ ASPEKTY OSM

Realizovat strategii obvykle znamená uskutečňovat takové změny, ke kterým může dát souhlas jedině CEO. Proto OSM bude fungovat nejefektivněji, pokud bude mít přímý přístup k CEO. Pokud je OSM utopená kdesi ve struktuře finančního útvaru nebo útvaru strategického plánování, bude těžko získávat pozornost topmanažerů pro strategické priority.

Nejjednodušší řešení je proto umístit OSM v organizační struktuře vedle útvarů přímo podřízených generálnímu řediteli. OSM ve skutečnosti zastřešuje všechny štábní útvary.

OSM se může stát významným funkčním útvarem, ale to neznamená, že musí jít o velký útvar. Nejde o to vytvořit v organizaci novou byrokracii. Ve společnosti Chrysler má OSM 13 lidí, nicméně OSM je zde zapojena do vývoje nových vozů.

Podle zkušeností autorů článku společnosti s počtem lidí mezi 1000 a 10 000 může mít OSM s počtem lidí nižším než 10. Plně funkční OSM by mělo vystačit se 6 až 8 lidmi. Přitom není nutné, aby to byli špičkové talenty získané za drahé peníze z externích zdrojů. Do OSM se mohou dostat lidé, kteří mají zkušenosti s balanced scorecard, se strategickým plánováním nebo s finančními funkcemi, takže vytvoření OSM nemusí představovat absolutní přírůstek personálu. Navíc podle zkušeností dochází často k tomu, že činnost OSM umožňuje zeštíhlit některé manažerské procesy a snížit štábní personál. Nicméně úspěšnost OSM je třeba především hodnotit podle toho, jakou hodnotu pro firmu vytvoří úspěšnou realizací strategie, nikoli podle toho, kolik lidí ušetří.

Mnohým firmám se podařilo získat výrazné zlepšení výkonnosti a výsledků důsledným a vytrvalým soustředěním na realizaci strategie. Zkušenosti z praxe těchto podniků potvrzují účelnost kanceláře strategického managemen-tu (OSM), malé organizační jednotky podřízené přímo generálnímu řediteli. OSM se může ve firmě stát ústřední řídící a iniciativní jednotkou celého strategického managementu a zejména nástrojem důsledné realizace strategie.

Kaplan, R. S., Norton, D. P.: The office of strategy management. Harvard Business Review, 10/2005, s. 72 - 80; zkráceno


Související