Neúspěšnost strategií je způsobena v převážné většině případů nedostatečnou realizací. A právě zde je velká šance na uplatnění metodiky Balanced Scorecard*)(BSC), která se od svého prvního zveřejnění v roce 1992 stala nejvýznamnějším nástrojem strategického managementu.

BSC je ucelený a pragmatický manažerský nástroj, pomocí kterého lze realizaci strategie cílevědomě řídit. Autoři metodiky BSC - Robert S. Kaplan a David P. Norton - vyvinuli pět základních zásad, pomocí kterých lze strategii s nasazením BSC důsledně uskutečnit.

PĚT PRAKTICKÝCH ZÁSAD

Obr. č.1

1. Operacionalizace strategie

Realizace strategie se může podařit jen tehdy, jestliže je strategie vyjádřena krátce a srozumitelně. BSC dává k dispozici firmě metodický rámec, pomocí něhož lze strategii popsat, vizualizovat a řídit její realizaci. BSC k tomu nabízí tyto elementy:

Strategické cíle rozdělené do čtyř perspektiv BSC: finance, zákazníci, procesy, učení a růst.

Pomocí odpovídajících ukazatelů lze měřit úspěšnost realizace strategických cílů.

Cílové hodnoty měřitelných ukazatelů ukazují, jak velké zlepšení je potřebné, aby mohly být dosaženy strategické cíle.

Akční plán ukazuje, co konkrétně je třeba udělat v zájmu dosažení strategických cílů.

Strategická mapa umožňuje vizualizaci strategie. Tím se strategie stává komunikovatelná a je možné určit a vyvážit strategické priority.

V poradenské praxi se jen zřídkakdy setkáváme s kompletní strategií, která by byla komunikovatelná. Schůdná cesta pro praktické použití je integrovat vývoj strategie a BSC do jediného procesu. Tím lze získat čas, aniž by utrpěla kvalita výsledků.

Při operacionalizaci strategie podle metodiky BSC hraje ústřední roli strategická mapa (viz MŘ č. 6/2001, s. 55 - 57). Empirická studie z roku 2005 ukazuje, že třetina firem s tímto účinným nástrojem nepracuje. Strategická mapa poskytuje neocenitelné služby jak při usnadnění komunikace strategie, tak při vývoji strategie a při ročních hodnoceních strategie.


2. Soustředění organizace na strategii

K jakému užitku je BSC, když si organizační jednotky firmy "hrají na svém písečku", hledí si svých útvarových zájmů a strategie firmy je příliš nezajímá?

Tímto problémem se zabývají autoři metodiky BSC (Kaplan a Norton) ve své poslední knize vydané v roce 2006 s titulem "Alignment" (vyladění, propojení). Do problému zahrnují nejen podnikatelské jednotky firmy a funkční útvary, ale i externí partnery, například dodavatele. Jde jim o tvorbu hodnoty pro zákazníka a o firemní synergii.

Ve větších firmách mají podnikatelské jednotky a funkční útvary (IT, logistika, finance) často svoje vlastní BSC. Avšak tyto útvarové BSC zobrazují spíše útvarové strategie, kdežto příspěvek útvaru k úspěchu firemní strategie nebývá v centru pozornosti.

Realizace komplexního strategického projektu firmy, který přesahuje existující útvary (například zavedení zcela nové výroby, která nemá ve firmě tradici), vystavuje firmu značným obtížím. Zkušenosti ukazují, že doplňující tematický BSC přesahující hranice útvarů a podnikatelských jednotek spolu se strategickou mapou jsou vhodné nástroje k řízení realizace komplexních strategických projektů. Vedlejším efektem zde je zlepšení v míře soustředěnosti funkčních útvarů a podnikatelských jednotek na strategii celé firmy. Zejména pro menší firmy se tyto tematické BSC mohou stát efektivním nástrojem řízení komplexních strategických projektů přesahujících útvary a podnikatelské jednotky.

MR1106s19a.jpg


3. Strategie jako každodenní úkol pro všechny

Samotný top management není s to uskutečnit firemní strategii. Pro úspěch firemní strategie jsou klíčovými hráči buď lidé v přímém kontaktu se zákazníky, nebo manažeři na střední úrovni řízení. Aby mohl firemní strategii pocítit zákazník a rozpoznat odlišení firmy od konkurence, musí být firemní strategie pochopena všemi zaměstnanci. BSC a strategická mapa jsou vynikající prostředky pro účinnou komunikaci strategie. Bohužel dost často je firemní strategie a BSC přístupná jen top managementu. Strategie se často utajuje z obavy, aby se citlivé informace nedostaly ke konkurenci. Se strategiemi se proto často zachází tak, jako by šlo o nějaké státní tajemství. Čím složitější a náročnější je konkurenční prostředí, v němž firma působí, tím je důležitější, aby všichni zaměstnanci táhli za jeden strategický provaz. To předpokládá znalost podstatných bodů celé strategie. Proto přibývá firem, které svoje firemní strategie pečlivě komunikují svým zaměstnancům.

BSC - obzvláště strategická mapa - podporuje komunikaci strategie a umožňuje vybrat jednotlivým cílovým skupinám zaměstnanců pro ně relevantní strategické informace a napojit útvarová specifika na strategický kontext celé firmy. Efektivní přístup ke komunikaci firemní strategie koncepčně propojuje BSC a systém řízení podle cílů (Management by Objectives). S pomocí strategické mapy lze zaměstnancům ukázat, jaký může být jejich osobní příspěvek k realizaci strategie firmy. Při použití bonusových systémů lze příspěvek jednotlivců k realizaci strategie firmy lépe hodnotit podle stupně dosažení cílů BSC než jen na základě krátkodobých finančních cílů.

4. Strategie jako kontinuální proces

Má-li být realizace firemní strategie cílevědomě kontrolována a řízena, rozhodně nestačí uspořádat jednou do roka strategický meeting. Spíše je třeba hledat cesty a prostředky, jak zakotvit strategii a její realizaci jako stálou část všech manažerských porad a workshopů. Firmy, které přisuzují cílevědomé realizaci strategie vysokou prioritu, dokázaly zavést závazný manažerský plánovací kalendář, který propojuje proces řízení realizace strategie s operativním plánováním, reportingem a s procesy operativního řízení.

Moderní softwarové nástroje, které dokážou integrovat operativní a strategický reporting, nabývají na významu. Tyto nástroje umožňují pravidelně měsíčně monitorovat a hodnotit ze strategického i operativního pohledu vývoj a přijímat potřebná korigující opatření. Další možností, jak využít zkušenosti a tvořivost zaměstnanců, je otevřená diskuse o úspěších a problémech v realizaci strategie například na firemním intranetu.

5. Vlastníkem strategie a její realizace je management

Přes všechny důmyslné způsoby, jak zapojit do hry o strategický úspěch zaměstnance, zbývá managementu rozhodující úkol: převzít roli vlastníka strategie a její realizace. Realizace strategie znamená kromě jiného i prosazení nepříjemných změn. Právě v tom je třeba, aby management sehrál roli pozitivního příkladu, kterým by se mohli zaměstnanci řídit.

Ve většině firem jsou nejrůznější procesy související s vývojem, komunikací a realizací strategie řízeny různými útvary. Například:

Proces vývoje a komunikace strategie řídí útvar rozvoje firmy.

Procesy plánování a reportování patří do působnosti controllingu.

Personální útvar odpovídá za proces řízení podle cílů.

Zkušenosti z praxe ukazují, že slaďování různých procesů je časově náročné a neefektivní. Osvědčilo se však v praxi soustředění všech strategicky významných procesů do působnosti jediného útvaru s názvem "Office of Strategy Management" (viz též MŘ č. 1/2006, s. 18 - 20). Tento útvar je většinou přímo podřízen generálnímu řediteli (CEO). Jde o relativně malý útvar, který podporuje radou a aktivitami jak vedení firmy, tak funkční útvary. Soustředěním nejrůznějších strategicky důležitých aktivit pod jednu střechu a odbouráním potřeby nákladné koordinace odděleně řízených procesů zpravidla nevznikají žádné dodatečné personální náklady.

PĚT PRAKTICKÝCH ZÁSAD


ZÁVĚREM

Zavedení strategického řízení znamená víc než jen zavedení metodiky BSC. Autoři BSC Kaplan a Norton navrhli a v praxi ověřili zásady strategicky orientované organizace, které skýtají novou kvalitu strategického managementu. Jde o pružný a v praxi ověřený koncept, který organizacím umožňuje - nezávisle na odvětví a velikosti firmy - profitovat z výhod soustředění na strategické priority.

Bachmann, M.: Strategie muss alle etwas angehen. io new management 7/8 2006, s. 28 - 31; výtah

- ná -

*) Viz též články Nový pohled na business v MŘ č. 2/2005, s. 6 - 8; Praktické využití BSC v organizaci v MŘ č. 3/2003, s. 35 - 37; Implementace BSC. Jak na to v MŘ č. 2/2003, s. 30 - 32; BSC v podnikové praxi v MŘ č. 3/2002, s. 22 - 23 aj.

Související