Principy "lean" a inovace

V mnoha podnicích se denně řeší problémy štíhlé výroby, odhaluje se plýtvání ve výrobě a v logistice, redukují se časy a náklady. V podnikových kancelářích, však často existuje jiný svět, který si žije svým životem. Lidé v tomto světě denně řeší množství důležitých problémů, tráví hodiny vyřizováním pošty a telefonů, vysedáváním u počítačových obrazovek. Často však způsobují problémy, které se projeví až ve výrobě:

1. Nejasná specifikace zakázky od zákazníka.

2. Nekompletní technická dokumentace, která neumožňuje v požadovaném předstihu objednat materiál.

3. Změny na výrobku v poslední chvíli, které nezpůsobil zákazník, ale nedůsledný obchodník.

4. Chyby v zadávání informací do počítače, které způsobují někdy větší škody než stovky zmetků ve výrobě.

5. Dlouhé průběžné časy na zpracování zakázky v administrativních a technických odděleních firmy (už slovo oddělení evokuje separaci, izolování, nekomunikaci).

6. Izolace obchodních a technických útvarů od výroby a logistiky způsobuje současně množství vícenákladů, které jsou způsobeny například zbytečně složitým postupem výroby, předimenzovanou konstrukcí a náklady na výrobu, zbytečně širokým sortimentem materiálů a komponentů, nevhodnou konstrukcí s ohledem na rychlou a plynulou výrobu a montáž apod.

ORIENTACE NA PROCESY

Nebudeme se zde zabývat klasickým plýtváním časem v kancelářích - papírováním, alibismem, duplicitami, neznalostí softwaru, e-mailovými válkami a byrokracií. Dále se zaměříme hlavně na procesy, které mají z hlediska přidané hodnoty zásadní význam - jsou to procesy v technické přípravě výroby, inovační procesy a procesy vývoje výrobků.

Tyto procesy můžeme rozdělit na dvě základní skupiny:

1. Procesy operativního charakteru - klasické činnosti změnového řízení v technické přípravě výroby, zákaznické úpravy konstrukce, technologie, optimalizace výrobků a výrobních procesů, projekty redukce nákladů ve výrobě, optimalizace norem spotřeby času a materiálu, standardizace procesů apod. Tyto procesy jsou důležité z hlediska flexibility a rychlého obsloužení zákazníka a dominují v nich rutinní činnosti, které musí probíhat rychle a spolehlivě.

2. Procesy strategického charakteru - inovace a vývoj výrobků, vytváření dlouhodobé hodnoty pro zákazníka. Tyto procesy jsou důležité z hlediska budování strategické konkurenční výhody a dominují v nich tvořivé procesy a hledání nových řešení. Čas je samozřejmě také důležitý, ale tvořivost je povýšená nad produktivitu. Jestliže však vznikne nový produkt, který se firma rozhodne uvést na trh, začíná boj o čas a peníze.

Náklady, kvalita a pružnost, o které se tak usiluje ve výrobních a logistických činnostech jsou definované hlavně konstruktérem výrobku, technologem a projektantem výrobního a logistického systému. Zeptejte se vašich konstruktérů, jaké mají informace o cenách materiálů, ze kterých konstruují své výrobky. Zeptejte se technologů na ceny operací a optimální technologie pro různé velikosti výrobních sérií. Na druhé straně třeba říct, že ani lidé z výroby neposkytují často zpětné vazby konstruktérům a technologům, které by umožňovaly optimalizovat výrobek a způsob výroby. Dobré výsledky je možné dosáhnout jen každodenní spoluprací lidí z technické přípravy výroby s výrobou, logistikou a nákupem.

Obrázek 1 ukazuje další důležitý aspekt vývojových a náběhových etap - čas. Ve fázi kdy máme v rukou zajímavý produkt od vývojářů, který je třeba uvést na trh, se základním faktorem, který rozhoduje o finančním úspěchu stává čas.

Výše uvedené operativní a strategické procesy jsou ve většině firem obyčejně spojeny. Způsobuje to často určitou schizofrenii v práci konstruktérů a techniků, kteří souběžně pracují na zákaznických úpravách výrobků, optimalizaci existující technologie a zároveň mají vymýšlet nová, převratná řešení pro budoucnost Je to nejen kapacitní problém, ale i mentální. První typ popsaných činností vyžaduje vysokou produktivitu, probíhá pod časovým tlakem podle přesně definovaných standardů. Druhý typ činností je orientovaný strategicky, vyžaduje se vysoká kreativita a prostředí, které ji podporuje. Zadání je často protiřečivé (více za méně), experimenty a chyby jsou dovoleny, protože často vedou k převratným řešením. Konečný výsledek má někdy přednost před časem.

PROBLÉMY VE VÝVOJI A V TPV

Analýzy většího množství vývojových procesů v podnicích ukázaly následující typy problémů:

přidaná hodnota tvoří 20 - 40 %;

příliš administrativní projektové řízení;

sledování průběhu vývoje je zaměřeno hlavně na úlohy, ne na výsledky;

minimální učení se mezi jednotlivými projekty;

malé zkušenosti z vývoje jednotlivých členů týmu;

nezvládnuté plánovací a řídící systémy;

neustálé zpětné korekce v projektu.

Výsledkem je, že vývojové procesy jsou spojeny s množstvím plýtvání, jejich řízení se vymyká kontrole a jsou příliš drahé.

Dnes už klasický vzor organizace výroby v japonské Toyotě (viz též článek Štíhlý vývoj v Toyotě v MŘ č. 4/2006, s. 20) ukázal, že cesta k štíhlému podniku začíná už ve vývojových etapách a v technické přípravě výroby (TPV). Zde jsou zásadně ovlivněny variabilní náklady (náklady na materiál), ale i fixní náklady (kapacity, plochy, výrobní zařízení). Konstruktér a technolog zároveň určují způsob výroby a montáže a mají možnost přímo do výrobku a výrobního procesu zabudovat principy štíhlosti - chybuvzdornost (poka yoke), autonomnost pracoviště (jidoka), nízkonákladová automatizace (low cost automation) a jiné. Předvýrobní etapy na druhé straně způsobují mnohé problémy ve výrobě - nekompletní technická dokumentace, nedostatečně připravený náběh výroby nových výrobků, procesy, které nedostatečně řeší spolupráci strojů a člověka a jiné.

Kromě řešení uvedených problémů je cílem štíhlého vývoje redukce času vývojových etap minimálně na polovinu. V podnicích lidé často argumentují tím, že procesy ve vývoji a v technické přípravě výroby (TPV) se dají těžko racionalizovat, protože mají tvořivý charakter a není možné je přesně popsat a přiřadit jim časové hodnoty. Není to pravda. Naše zkušenosti ukazují, že přibližně 80 až 85 % prací v oblasti vývoje a technické přípravy výroby má rutinní charakter a je možné k nim přistupovat jako k jiným, opakovaným, administrativním činnostem.

ŠTÍHLÉ PRINCIPY VE VÝVOJI VÝROBKŮ

Stejně jako ve výrobě vycházíme při definování hodnotového toku i ve vývoji výrobků z požadavků zákazníků, které je třeba dokonale poznat. Důležitá je proto definice hodnoty pro zákazníka, která je základem toho, aby bylo možné odlišit skutečné vytváření hodnoty od plýtvání. Všechny nadbytečné funkce výrobku, které neuspokojují potřebu zákazníka, a zákazník za ně musí platit, jsou plýtváním. Toyota se nespokojuje jenom s průzkumy zákazníků "od stolu", ale vychází z praktického poznání reality. Například šéf vývoje jedné řady automobilu pro americký trh předtím než zpracoval první studii pro nový model, osobně projel na svém automobilu tisíce kilometrů přes celou Ameriku.

Koncentrace úsilí do prvních vývojových fází, kde se posuzují mnohé varianty a úhly pohledů, protože tady je skutečný prostor pro optimalizaci. V dalších etapách vývoje se rozhodovací prostor stále zužuje a případné změny jsou spojeny s vyššími náklady.

Vytvoření plynulého toku v procesech vývoje, eliminace plýtvání v toku vývoje produktu. Nekompromisní standardizace vývojových procesů s cílem redukovat jejich variabilitu a jednoduchá, vizuální komunikace v procesech vývoje.

Integrace vývoje od přípravy zadání až po start výroby přes silnou osobnost šéfa vývojového týmu.

Vyvážená organizace, která optimálně kombinuje experty z funkčních útvarů s integrátory do multiprofesních týmů.

Neustálé zvyšování odborných znalostí a zkušeností pracovníků, učení se a neustálé zlepšování procesů inovace a vývoje.

Silná integrace dodavatelů, ale i pracovníků marketingu, servisu a obchodu do procesu inovace a vývoje výrobků.

Využívání podpůrných technologií s ohledem na vývojové procesy a lidi - modelování a testování produktů a procesů v předvýrobních etapách.

Využívání principů modularizace, platforem, standardizace a skupinové technologie. Vývoj a konstruování s ohledem na výrobu a montáž, demontáž, jednoduché testování, opravy a servis.

STRATEGICKÁ ORIENTACE

Samotnému vývoji výrobku předchází proces inovace. Chceme-li firmě zajistit dlouhodobou konkurenční schopnost, nestačí jen redukovat náklady a optimalizovat procesy. Úspěšné inovace nejsou postaveny na náhodném a intuitivním hledání "zázračných" řešení. Vycházejí z poznání evoluce systémů, ze správného definování protiřečení, ze zvládnutí psychologie, filozofie a ekonomiky inovací.

Inovace musí integrovat hlavně procesy obchodu a marketingu, vývoje, výroby, podnikových zdrojů a jejich organizace. Až doposud se mnohé naše podniky silně orientovaly na strategii nízkých nákladů. Éra nízkých mzdových a materiálových nákladů skončila. Konkurenceschopnost musíme rozvíjet kombinací inovací a metod pro racionalizaci organizace práce a zvyšování produktivity (obr.2).

Ten, kdo dnes svými strategickými rozhodnutími řídí budoucnost své firmy, by se neměl spoléhat jen na své odborné znalosti a intuici. Důležité je rychle a správně přehodit "výhybky" v současném chaotickém a turbulentním světě. Otázka strategické orientace se takto stává klíčovým faktorem konkurenceschopnosti a úspěchu podniku.

Fáze definování strategické orientace je v mnohých podnicích úzkým místem a právě podniky, které dokážou s pomocí dobré metodiky systematicky a rychle tuto fázi zvládnout, si budují velký konkurenční náskok.

Autoři - prof.Ing. Ján Košturiak,PhD. a doc.Ing. Róbert Debnár, PhD., jsou ředitelé a spoluzakladatelé poradenské společnosti IPA Slovakia (www.ipaslovakia.sk) a Akademie Produktivity a inovací ve Slaném (www.podnikova-akademie.cz).