Šest pilířů koncepce six sigma a jejich praktická úskalí

Úspěšná implementace koncepce 6 Σ by v organizaci měla být vystavena na šesti pilířích (viz tab. č. 1).

Tab. č. 1

ŠEST PILÍŘŮ ÚSPĚŠNÉ IMPLEMENTACE KONCEPCE 6 Σ

1. ZLEPŠOVACÍ PROJEKTY
- výběr a vymezení
- identifikační listina
- projektový tým
- realizovatelnost a přínos
- neznámé řešení nebo příčina
- předání projektu mezi šampiónem a týmem
- etapy řešení projektu

2. METODOLOGIE DMAIC

- soubor nástrojů zlepšování
- definování (co zlepšovat a proč)
- měření (jaké skutečně existují problémy a/nebo defekty)
- analýza (jaké jsou příčiny problémů)
- implementace opatření
- celkové řízení procesu (uplatnění standardů)

3. PROKAZATELNÉ ÚSPORY

- cíle a zaměření projektu
- klíčová podnikatelská oblast
- návaznost na strategii
- dopad na zákazníky
- dopad na organizaci
- obchodní případ
- finanční dopad a přínosy
- náklady na nejakost

4. ROLE VEDENÍ A "BELTŮ"

- koordinační výbor
- šampion a/nebo sponzor přidělující čas a zdroje na řešení projektu
- master black belt jako expert na implementaci six sigma
- black belt (plný úvazek)
- green belt (částečný úvazek)
- školení a certifikace beltů
- řešení projektu týmem složeným z beltů
- finanční belt prokazující dosažení finančních přínosů

5. HLAS ZÁKAZNÍKA

- spokojenost zákazníků
- kritické parametry z pohledu zákazníka (CTQ)
- tolerance a specifikační limity
- vyjasnění, co představuje defekt
- CTQ strom
- Kanova analýza
- skrytá továrna

6. HLAS PROCESŮ

- předcházení defektům
- zvládnutí procesů
- předcházení působení mimořádných faktorů (variabilita)
- sběr a analýza dat
- sigma úroveň způsobilosti

Pilíř první - Výběr zlepšovacích projektů

V organizacích, ve kterých se uplatňuje koncept six sigma jsou řešeny "six sigma projekty". Jedná se o zlepšovací projekty, které jsou vybrány podle jistých principů. Jsou vymezeny prostřednictvím identifikační listiny (project charter) (viz obr. č. 1) a řešeny projektovým týmem. Tyto projekty, vydefinované s ohledem na širší organizační cíle, musí přinášet prokazatelný přínos; nemůže se jednat o pouhou implementaci známých řešení.

Projekt je obvykle předán zástupcem vyššího vedení organizace (šampionem a/nebo sponzorem) vedoucímu projektového týmu, jehož prvním krokem je vyplnění identifikační listiny projektu. Řešení zlepšovacího projektu prochází pěti etapami, odpovídajícími pěti krokům vymezených metodologií DMAIC (viz druhý pilíř).

V praxi českých firem uplatňujících six sigma se vyskytuje celá řada komplikací, spojená s výběrem zlepšovacích projektů. Mezi typické komplikace patří: příliš mlhavě zadané projekty, zlepšovací projekty s předem známým řešením, kde postačuje uplatnění vybraných metod řízení projektů, nebo projekty s předem známou příčinou. Z pozice lektora, zapojeného do školení six sigma, jsem n a p ř í k l a d zažil situaci, kdy řešitelé zlepšovacích projektů věděli, že příčinou zvýšené zmetkovitosti jsou nízké mzdy operátorů pracujících ve výrobě. Nízké mzdy operátorů zde ovšem byly limitovány sledovanou strategií dosažení komparativní výhody dané levnou pracovní silou, nezohledňující dopady fluktuace pracovníků na výši nákladů na nejakost. Příčina problému (zvýšené zmetkovitosti) byla všem zúčastněným známa a nebyla tak splněna jedna z podmínek výběru zlepšovacího projektu. Celý projekt sice vedl k dílčím zlepšením, ale požadovaného průlomového zlepšení se nedosáhlo.

Pilíř druhý - Metodologie DMAIC

Six sigma uznává disciplinovaný postup při řešení podnikatelských problémů označovaný DMAIC. Podle tohoto postupu je nejprve zapotřebí adekvátně definovat oblast zlepšování (Define), dále měřit stávající stav (Measure), analyzovat příčiny vznikajících komlikací (Analyze), implementovat opatření, která napomohou příčinám komplikací předcházet (Improve) a v každodenní praxi řídit realizační procesy použitím standardizovaných procedur (Control).

Typickou komplikací při použití metodologie DMAIC je skutečnost, že řešitelé zlepšovacích projektů mají tendenci přeskakovat jednotlivé kroky postupu. Jako p ř í k l a d  z p r a x e uvedu situaci, kdy jsem vystupoval v roli moderátora workshopu, zabývajícího se velkou zmetkovitostí vyráběných dílců. K nelibosti účastníků workshopu jsem trval na vyjasnění kritických parametrů jakosti a souvisejících tolerancí, namísto okamžitého přistoupení k provedení plánovaného experimentu, který měl zkoumat vliv technologických faktorů na výslednou jakost vyráběného dílce. Výchozí situace byla dána šrotací, která se pohybovala okolo 11% produkce. Důraz na vyjasnění kritických parametrů a tolerancí z pohledu zákazníka nakonec vedl ke zjištění, že všechny doposud posuzované parametry nebyly kritické, v důsledku čehož byly i kvalitní komponenty vyhodnoceny jako nekvalitní. Pouhým adekvátním vydefinováním kritických parametrů v tomto případě poklesla zmetkovitost z 11% na 3% a každému bylo jasné, že firma v předchozích letech zbytečně sešrotovala dílce v hodnotě několika milionů korun.

Pilíř třetí: Prokazatelnost úspor z projektů

Při výběru six sigma projektů, jejich cílů a zaměření by měly být zvažovány aspekty, jako je například vazba na klíčovou podnikatelskou oblast, návaznost na strategii, dopad na zákazníky nebo organizaci. Z tohoto důvodu bývá koncept six sigma označován za strategickou iniciativu.

Každý zlepšovací projekt musí být chápán jako obchodní případ (business case), u kterého je vždy zvažován podnikatelský dopad a také očekávané výsledky ve finančním vyjádření. Mimo jiné zde platí základní ekonomická úvaha: přínosy musí převýšit náklady.

Podnikatelským výsledkem se například rozumí snížení nákladů, které jsou za stávající situace vynakládány na opravy a přepracování výstupů nevyhovujících požadavkům zákazníků (tzv. náklady na nejakost), snížení prostředků vázaných v zásobách, dosažené snížením zásob nebo zvýšení využitelné kapacity, získané zkrácením dob přípravy výroby. V této souvislosti se nehovoří jen o nákladech na nejakost, vznikajících z důvodu nevytvoření požadovaného výstupu napoprvé, bez oprav a předělávek, ale také o tzv. skryté továrně.

Skrytá továrna (hidden factory) je pojem označující, že jistá část kapacit a zdrojů je skrytě neproduktivně využívána pro účely oprav a předělávek výstupů, které jsou z pohledu požadavků nevyhovující. Skrytá továrna neexistuje pouze v průmyslových procesech, ale i v procesech administrativních. Administrativní procesy, kde neexistují standardy nebo využívané standardy jsou nevyhovující, dochází k plýtvání časem a dalšími zdroji a ve skryté továrně je zbytečně spotřebováno mnoho vzácných zdrojů.

Jako p ř í k l a d uvedu situaci, kdy jsem podle instrukcí vyplňoval formulář sloužící k výkazu odvedených dvou hodin práce pro účely vyúčtování. Instrukce k vyplnění výkazu byly na 1. stránce hustě popsaného textu. Podle jednoho z prvních předepsaných kroků jsem z internetových stránek stáhl formulář. Dále jsem přesně podle instrukcí, krok po kroku, formulář vyplňoval. Problém nastal ve chvíli, kdy jsem se po vyplnění téměř celého formuláře dobral k pokynu, ve kterém zadavatel žádal, aby byl vyplňovaný formulář ze zadaného internetového umístění stažen teprve dva dny před termínem odevzdání, protože se může ještě změnit. Když si představím, že výkaz vyplňovaly řádově stovky lidí, pak množství proplýtvaného času nebylo malé. Z tohoto pohledu by byly velmi překvapivé výsledky studie, která by se zaměřila na ekonomické dopady nejednotnosti mnohých formulářů používaných pro účely státní správy nebo opakované zadávání a přepisování stejných dat pro potřeby různých orgánů státní správy.

Mnohé podniky tento potenciál a úspory, skrývající se v oblasti administrativních procesů, odhalily a průběh i postupy těchto procesů zlepšují a standardizují, a to nejenom v návaznosti na řešení zlepšovacích projektů.

Pilíř čtvrtý - Role vedení a beltů

Vedení organizace v rámci implementace six sigma vytváří koordinační výbor, který diskutuje, plánuje a řídí aktivity ve vztahu k uplatňování programu six sigma na úrovni vrcholového vedení. Zástupce vedení, mající autoritu a pravomoc kontrolovat plnění dílčích cílů a závazků, odstraňovat překážky, přidělovat zdroje a podporu realizovaným projektům, je v používané terminologii označován jako šampion a/nebo sponzor.

Roli experta, který má potřebné znalosti a dovednosti pro podporu práce koordinačního výboru a projektových týmů řešících zlepšovací projekty, zastává osoba označovaná master black belt (mistrovský černý pásek).

Zlepšovací projekty jsou řešeny pracovníky, zastávajících roli "beltů". Black beltové (černí pásci) pracují na řešení zlepšovacích projektů v rámci plného pracovního úvazku, zatímco green beltové (zelení pásci) řešení projektů věnují cca 20 % pracovní doby. Některé firmy ještě zavádějí roli yellow beltů (žlutých pásků), čímž rozumí pracovníky, kteří se na základní úrovni seznámili s programem six sigma a používanými metodami.

Školení beltů navazuje přímo na řešení zlepšovacích projektů tak, že pracovníci přicházející na školení již mají zadaný zlepšovací projekt, který budou řešit. V rámci úvodního bloku cca čtyřdenního školení se pracovníci seznamují s etapou definování a měření a následně pracují cca tři týdny na řešení projektu. Následuje blok opět cca čtyřdenního školení, věnovaný etapě analýzy, dále opět cca tři týdny práce na projektu a závěrečný cca čtyřdenní blok školení věnovaný etapě implementace a celkového řízení. Některé firmy uznávají certifikaci beltů, kdy k certifikaci příslušný pracovník musí projít školením a úspěšně vyřešit projekt s dosažením prokazatelného finančního přínosu. Finanční přínos uskutečňovaných projektů bývá vyhodnocován nezávislým finančním expertem, například zástupcem finančního oddělení. Tento pracovník bývá označován jako "finanční belt".

Nejenom v internetových diskusích se lze setkat s negativními aspekty vztahujícími se k rolím zastávaným při implementaci six sigma. Pracovníci zastávající roli green beltů si stěžují, že na řešení zlepšovacích projektů jim vzhledem k běžným úkolům již nezbývá čas. Na jednom semináři se jeden účastník podělil o svoji zkušenost: "Dokud ten pracovník nebyl black beltem, byl vytížen. Když se stal black beltem, začal najednou emailem rozesílat mnoho obrázkových a jiných vtipů." Řekl bych, že v této situaci asi selhal šampion, potažmo koordinační výbor. Dosahované výsledky a výstupy zlepšovacích projektů asi nebyly adekvátně pravidelně přezkoumávány.

Kompetence šampiona jsou klíčovou záležitostí. V jednom podniku uplatnění programu six sigma vázlo na šampionovi, který se ke všemu stavěl přístupem "nějak bylo nějak bude".

Často zmiňovaným negativním aspektem uplatňování programu six sigma jsou náklady na vyškolení, respektive certifikaci beltů. Je zřejmé, že ve vztahu k tomuto aspektu je nutná obezřetnost, protože logickým zájmem vzdělávacích a konzultačních společností je poskytování rozsáhlých školení a maxima konzultačních dnů.

Pilíř pátý - Hlas zákazníka

Je-li uskutečňován jakýkoli proces, jsou jeho prostřednictvím vytvářeny výstupy určené pro interního nebo externího zákazníka, který tyto výstupy odebírá. Koncept six sigma přichází s principem hlasu zákazníka (voice of the customer), který uznávanou filozofií odpovídá marketingovým principům řízení organizace. Je zde uznávána skutečnost, že pokud mají být vytvořeny výstupy uspokojující zákazníky je nutné se hlasem zákazníka zabývat nejenom reaktivně, ale i proaktivně.

Hlas zákazníka zahrnuje systematické určování zákazníků nebo zákaznických segmentů, získávání dat o jejich požadavcích a v neposlední řadě určování kritických parametrů jakosti CTQ (critical to quality parameters) a tolerované odchylky hodnot těchto parametrů pomocí nichž se vyhodnocuje, zda byl příslušný požadavek zákazníka na příslušný kritický parametr splněn. Prakticky je pak v rámci zlepšovacích projektů tento princip uplatňován tak, že v etapě definování jsou identifikováni zákazníci, kteří jsou pro řešený projekt relevantní a jsou stanoveny výstupy, které tito zákazníci vyžadují a odebírají.

Cokoliv, co způsobí nesplnění specifikovaného požadavku na kritický parametr CTQ, je v pojetí six sigma považováno za defekt. Vznikají-li defekty, pak nejsou plněny požadavky na kritické parametry CTQ a lze předpokládat, že zákazníci budou nespokojeni a že bude vznikat plýtvání související s existencí skryté továrny a náklady na nejakost.

Při praktické realizaci bývá hodnocení hlasu zákazníka často podceněno, protože se předpokládá, že požadavky zákazníka jsou známé a stačí je pouze sepsat a shrnout. P ř í k l a d : Jako kouč zlepšovacích projektů jsem se v jednom podniku setkal se situací, kdy při hodnocení hlasu zákazníka bylo uvažováno "balení po pěti kusech". Na otázku, proč bylo určeno právě pět kusů, bylo odpovězeno, že "to je přece úplně jasné, vždy se to balilo po pěti kusech." Ve zmíněné situaci navíc výrobní dávka čítala čtyři kusy a balení po pěti kusech tak představovalo jisté omezení. Následný podrobnější průzkum hlasu zákazníka, opírající se o proaktivně prováděné strukturované rozhovory se zákazníky, vedl ke zjištění, že balení po čtyřech kusech bude zákazníkům vyhovovat více, než doposud uplatňované balení po pěti kusech. Nic nemůže asi vytvářet větší ztráty, než špatný předpoklad, který bylo možné jednou otázkou položenou správně osobě ověřit.

Pilíř šestý - Hlas procesů

Jak jsou prostřednictvím existujících procesů vytvářeny výstupy, jsou u těchto výstupů dosahovány nějaké hodnoty kritických parametrů CTQ. V této souvislosti koncepce six sigma hovoří o tzv. hlasu procesu (voice of the process). Kritické parametry v procesu vytvořených výstupů vždy mají nějakou očekávanou (střední) hodnotu, okolo které jednotlivé hodnoty parametru více či méně kolísají a vykazují tzv. variabilitu (proměnlivost). Často používaným měřítkem střední hodnoty je průměr a měřítkem variability pak směrodatná odchylka, zvyklostně označovaná písmenem řecké abecedy sigma.

Pokud bude n a p ř í k l a d kritickým parametrem doba čekání zákazníka ve frontě, lze měřit hlas procesu tím, že se změří, jak dlouho zákazníci skutečně čekají. Získaná data lze následně analyzovat a vyhodnotit, například určit průměrnou hodnotu doby čekání a variabilitu vypočtením směrodatné odchylky. Pokud jsou výsledky dosahované v procesu předpověditelné, hovoří se o tom, že proces je stabilní nebo také statisticky zvládnutý. Proces je stabilní, když při jeho uskutečňování nepůsobí vymezitelné příčiny variability, což lze vyhodnocovat a sledovat pomocí tzv. regulačních diagramů. Z pohledu manažera je nutným předpokladem stabilního procesu jeho uskutečňování za standardních podmínek, podle stanovených standardních postupů.

Pokud budou k dispozici data o výsledcích kritických parametrů, dosahovaných stabilním procesem, lze na základě těchto dat posoudit, zda jsou za stávajících podmínek plněny existující zákaznické požadavky (zákaznické toleranční limity).

Pokud jsou zákaznické limity (dané hlasem zákazníka) plněny, má se za to, že proces je způsobilý a je schopný vytvářet vyhovující výstupy bez oprav a předělávek. Pokud bude například zákazník ochoten u pokladny čekat maximálně pět minut (horní toleranční/zákaznický limit) a průměrně dosahovaná doba čekání bude šest minut, proces odbavení u pokladny bude nezpůsobilý.

Koncept six sigma měří způsobilost procesu tzv. sigma úrovní způsobilosti (sigma level).

Čím je vyšší sigma úroveň způsobilosti, tím větší je pravděpodobnost, že požadavek zákazníka bude splněn. Bude-li způsobilost procesu odpovídat šesti sigma úrovni, bude pravděpodobnost vzniku defektu menší, než když bude způsobilost procesu odpovídat úrovni tři sigma. Platí tedy, že čím nižší úroveň sigma způsobilosti, tím větší je pravděpodobnost vzniku defektů a nutnosti vynaložení vícenákladů.

Jako typickou k o m p l i k a c i vztahující se k vyhodnocování hlasu procesů, se kterou se v praxi potkávám, jsou neadekvátní vstupní data. Mnoho lidí předloženým grafům a datům slepě důvěřuje a neuvažuje, že vstupní data mohla být úmyslně nebo neúmyslně zkreslena. Při sběru a zpracování dat mohla nastat celá řada problémů. Při přepisování dat se například někdo mohl splést, pozorovatel provádějící měření mohl špatně pochopit, co má ještě považovat za defekt a co nikoliv (neadekvátní operační definice), do informačního systému nemusely být ve výrobě úmyslně zapsány hodnoty, které neodpovídají standardu, anebo mohly být sledované a měřené vzorky špatně vybrány (stranný výběr). Při rozhodování na základě dat tak vždy bude aktuální heslo japonce Kaora Ishikawy, které zní: "Když vám někdo předloží data, považujte je za podezřelá."

ZÁVĚR

Ve vztahu k six sigma jsou běžně publikovány zejména úspěšné zkušenosti. Bezesporu však existují i zkušenosti negativní, které s vysokou pravděpodobností souvisejí s podceněním některého z šesti prezentovaných pilířů. Lze předpokládat, že když bude některý z pilířů při implementaci koncepce 6 & podceněn, očekávaných výsledků nebude dosaženo.

V případech, kdy z pohledu vrcholového vedení nejsou vhodným systémovým přístupem vybírány ty správné zlepšovací projekty, není plněn a vytvářen předpoklad, že se zlepšovací týmy budou zabývat pro podnik prioritními záležitostmi. Když není sledována a vyhodnocována prokazatelnost úspor z projektů, není zlepšovací úsilí z hlediska podnikatelského přínosu měřitelné a vazba six sigma na kritické finanční ukazatele je narušena. Další komplikace také vznikají v situacích, kdy při řešení projektů dochází k zásadním metodickým chybám a nepochopením, souvisejícím s nedisciplinovaným a chybným uplatněním metodologie DMAIC a vyhodnocování hlasu zákazníka nebo procesů.

Závěrem lze konstatovat, že podcenění požadavků na vystavění některého z pilířů, může při implementaci six sigma v organizaci vést k výsledkům, které lze s nadsázkou označit "vlk se nažral a koza zůstala celá". Neformální rozhovory s manažery a pracovníky různých firem potvrzují moji zkušenost lektora a kouče 6 Σ, že v některých organizacích k podcenění některého ze zmíněných pilířů skutečně dochází, i když se pak tyto negativní zkušenosti nepublikují.

Ing. Radovan Novotný, Ph.D.
Vysoké učení technické v Brně

Obr. č. 2
Pět kroků Metodologie DMAIC

Obr.č.3

Obr. č. 4