Přepněte na zelenomodrou. Nebo to aspoň zkuste

Příčinu toho, proč je dnes životnost mnoha firem mizivá, lze hledat v rychlosti dnešního světa. Podívejte se kolem sebe, kolik let vám věci vydrží a jak rychle je měníte za nové - auto, televizi, svetr, mobil nebo aplikaci z AppStoru. Zákazníci si zvykli na nápor nových věcí, ty se musí neustále měnit a umožňovat další funkce, jinak patří na smetiště. Firmy, které to nezvládnou, ty můžou jít za nimi. Prostě vyšly z módy, nebyly dostatečně flexibilní a inovativní. Nezvládly rychle reagovat na měnící se potřeby zákazníků, a když si uvědomily, že jim ujel vlak, už ho nedokázaly doběhnout.

S takovými trendy se v roce 2001 nechtělo sžít 17 softwarových inženýrů, kteří se snažili vymyslet odpověď na zrychlující se dynamiku světa a zastavit neúspěch dodávky softwarových projektů.

Vznikl tak nadčasový dokument "agilní manifest", díky kterému mohly jejich firmy pružně reagovat na změnu, průběžně rozvrhovat práci v průběhu vývoje a ověřovat výstupy s uživateli. I když byl původně určený oblasti IT, ukázalo se, že je aplikovatelný na všechna odvětví byznysu. Stačí, když slovo "software" nahradíte slovem "výrobek, produkt nebo hodnota".

Agile se tak dnes aplikuje nejen na IT, ale i v marketingu, HR či na celé organizace jako takové. Hned zkraje je však třeba upozornit, že agile není proces, proto se nedá odškrtnout jako checklist. Je to určitá filozofie, která s sebou přináší jiný přístup a jiné hodnoty.

CO ZNAMENÁ BÝT AGILNÍ

Prvním krokem ke změně je uvědomit si, co vlastně znamená být agilní. Jde o iteraktivní proces, který stojí na týmové spolupráci, otevřené komunikaci, zapojení zákazníka a připravenosti na změnu. Základní čtyři principy shrnul v konceptu Modern Agile Američan Joshua Kerievsky. Vznikla tak čtyři univerzální motta. Zaprvé, pomozte lidem stát se excelentními. Zadruhé, bezpečné prostředí je vstupním předpokladem. Zatřetí, experimentujte a rychle se učte. A začtvrté, neustále dodávejte hodnotu.

Jak je vidět, agile je v první řadě o lidech. O zapojení zákazníků, o empowermentu zaměstnanců. Procesy a nástroje jsou fajn, ale měly by lidi podporovat a umožňovat jim vyniknout, ne je svazovat. Prerekvizitou je pak důvěra a pocit bezpečí. V prostředí strachu nikdo žádnou iniciativu nepřevezme. Agile je o kreativitě, o schopnosti vnitřně přijmout, že žádná jistota v komplexním světě neexistuje, že věci nejdou rozmyslet a udělat tak, jak to šlo ještě před pár desítkami let. Jediná cesta je rychle reagovat na zpětnou vazbu, dělat krátké a bezpečné experimenty, které při neúspěchu neohrožují existenci celé firmy. Jde o krok k porozumění tomu, kde hledat tu pravou hodnotu, kterou zákazníci ocení. V řeči čísel nejde o cestu, jak dodat vše, co vás kdy napadlo, dvakrát rychleji, ale o cestu, jak dodat dvakrát tolik hodnoty za polovinu času. Zdánlivě je to to samé, ale když se nad tím zamyslíte, je v tom zásadní rozdíl.

Oblibu takového přístupu dokládají i celosvětové trendy. Například v USA, Skandinávii nebo Británii už bez ohledu na odvětví není firma, která by alespoň v nějaké formě s agilním přístupen neexperimentovala. V České republice je tento trend vidět v IT firmách a už teď se dá z náznaků očekávat, že v jiných oblastech byznysu budeme svět velice rychle následovat.

CO JE DŮLEŽITÉ

Jednou z často přetřásaných otázek je, kde mají mít firmy fokus a co je nejdůležitější z pohledu jejich úspěchu. Jsou to zákazníci, zaměstnanci, nebo vlastníci? Agilní firmy to vyřešily kreativně a říkají, že klíčem je balanc. Není to ani o zákaznících, ani o zaměstnancích, ani o vlastnících. Ti všichni musí být na konci dne spokojení nebo přímo nadšení. Nadšení zákazníci produkt doporučí ostatním, zaměstnanci firmu doporučí kamarádům jako výborného zaměstnavatele a nebudou přemýšlet, jak utečou o hodinu dřív domů, ba právě naopak. Dají firmě to nejcennější, co mají. Svůj čas, svoje nápady, svoji kreativitu. Nadšení majitelé se zase rádi podělí s ostatními o své zisky.

Agilní svět takový přístup automaticky generuje tím, že se přímo nezaměřuje ani na jednu složku tohoto cyklu. Dá namísto toho lidem jasnou a transparentní vizi o tom, co a proč děláme, pro koho tu jsme a co se naší činností změní. Jde o "vyšší smysl firemní existence". Základním předpokladem pak je důvěra v lidi, že takový přerod zvládnou. Když dodají první úspěšný kousíček, první prototyp, produkt, začne cyklus automaticky generovat důvěru v proces a sama sebe. Vlastníci se nebojí investovat, zákazníci se těší na nové fungující části produktu a zaměstnanci dostanou novou energii do práce. To, co dělají, má smysl. Taková práce přináší uspokojení a je tou nejlepší motivací.

KULTURA A STRUKTURA

Je mnoho konceptů, které definují fungování firmy. Jeden z těch novějších klasifikuje firmy podle barev, od červené přes oranžovou a žlutou až po zelenou a zelenomodrou. Skoro jako na semaforu. Červená, žlutá, a oranžová zastupují klasické organizace. Jsou to firmy, které na jedné straně spektra věří na pevnou strukturu, hierarchii, autoritu, definice rolí a na druhé straně spektra jsou řízeny KPIs, výsledky, ziskem. Po stránce kultury jsou to velice individuálně orientované organizace stojící na jasné zodpovědnosti jednotlivce, podporující specializaci a soutěživost.

Agilní svět posouvá firmy blíže k zelené nebo zelenomodré, které obě umožňují flexibilně reagovat na změny byznysu. Zelená je hodně zaměřená na lidi, a to jak na zákazníky, tak zaměstnance. Na to, aby se dokázali zapojit, přijít s nápadem, inovovat.

Zelenomodrá je takzvaná plochá firma. Role a pozice přestávají být tím, co firmu formuje a směřuje. Funguje na bázi samoorganizace, kde každý může přijít s nápadem a stát se lídrem iniciativy. Je to firma, kterou nedrží pohromadě procesy, ale výše zmíněná vize, vyšší smysl její existence. Je to síť spolupracujících týmů. Takový živý organismus. Lidé si to často pletou s chaosem. Zelenomodrá přitom nepřináší chaos, ale je to odklon od centrálního řízení, kde si firmu můžete představit jako ohromný tanker s kapitánem a důstojníky, k flotile menších lodí, co směřují společně k cíli. Taková firma je flexibilní a schopná reagovat na změny v reálném čase. Není vázaná ročním plánem ani fixním budgetem. Podporuje kreativitu a inovativnost. Příkladem takových organizací může být třeba Crisp, Valve nebo česká Etnetera.

JAK ZAČÍT?

Klasické organizace zaměstnávají armádu chytrých lidí (obvykle na pozici byznys analytik), aby vymysleli z konkrétního nápadu takzvané requirementy. Tedy aby sepsali do detailu vše, co by mohlo pomoct udělat produkt úspěšným. Agilní metody se na to dívají opačně. Definují roli - obvykle product ownera -, jenž hledá minimum, které musíme zajistit, abychom dodali co nejvíce hodnoty. Takový přístup předpokládá, že 80 procent byznysové hodnoty je skryto ve 20 procentech funkcionality. Dvě třetiny úspěšně dodaného produktu se navíc nikdy nebo skoro nikdy nepoužijí. Role product ownera je klíčová, aby dokázal ony "důležité věci" identifikovat, s pomocí týmu na ně co nejrychleji získal zpětnou vazbu a díky ní si ověřil, že jsou to kroky, které vedou správným směrem. Není to nic snadného, ale není to ani žádná magie.

Na začátku nezapomeňte ani na to, že být agilní není váš cíl, je to "jen" velmi úspěšná cesta, jak vašich cílů dosáhnout. Cesta bude plná malých krůčků. "Jít na to agilně" znamená pomalu se adaptovat a reagovat na to, co se kolem nás děje.

PRVNÍ FÁZE - EXPERIMENTY

První krok je začít experimentovat s praktikami a metodami. Najít si první pilotní projekt a kolem něj vytvořit "bublinu". K dispozici je celá řada metod, třeba párové programování, Scrum pro software development nebo Kanban pro marketingové týmy. Takové bubliny (chceme-li ostrůvky) nebudou ideální a někdy se experimenty nepovedou. Každou bublinou se ale něco naučíte, každý další ostrůvek bude stabilnější a produktivnější, každým dalším experimentem vám bude nový přístup přecházet více a více do krve, až se stane tím, jak pracujete, a ani nebudete chtít věřit tomu, jak to bylo dřív.

Jak dlouho fáze experimentů trvá, to hodně záleží na firmě a na tom, jak hluboko v kostech je červená a oranžová. Pro středně velkou firmu cca o 400 zaměstnancích to mohou být třeba tři roky.

DRUHÁ FÁZE - SCALING

Když už jste získali dostatečnou sebedůvěru, že ostrůvky umíte stavět a že fungují, hledáme agilního lídra, který bude připraven na druhý krok, tedy scaling. Když nám to funguje v malém, pojďme to zkusit na něčem větším. Tedy jeden produkt a více týmů. Větších bublin nebo kontinentů bude ve firmě zřejmě několik. A stejně jako v předchozím kroku, není žádný spěch. Vyberte si takový kus organizace, kde to je možné bezpečně zkusit. Nemusíte vše změnit hned. Až se vám to na jednom produktu podaří, ostatní celky se k experimentu rády přidají a zkusí to také. Bude to ale trvat jednotky let, na to se připravte. Možností, jak na to metodicky, je opět mnoho, ta nejvíce "agilní" je Large Scale Scrum

TŘETÍ FÁZE - AGILNÍ ORGANIZACE

Poslední fáze je pro většinu firem daleko. Ale to neznamená, že nejsou na úspěšné cestě k tomu, se ryze agilní firmou stát. Namátkou můžu zmínit Spotify, Zappos, Google, ale třeba i některé části Microsoftu. V této fázi je nezbytně nutné, aby se změnilo celkové strategické řízení firmy. Představme si firmu, která bude fungovat týmově, dávat lidem prostor, nechávat je převzít zodpovědnost za konkrétní iniciativy, bude to firma hodně transparentní, a to jak zevnitř, tak vzhledem k zákazníkům a celému světu. Bude to firma, která nebude jen sledovat ostatní a kopírovat.

Zbývá vlastně už jen začít a udělat první experiment, první "bublinu". Možná že nebude úplně perfektní, ale pomůže vám přežít v dnešním dynamicky se měnícím světě a být dlouhodobě úspěšní. A to za ten experiment určitě stojí.