Kdo táhne firmu ke dnu?

Počet firem roste jak v Česku, tak ve světě jako houby po dešti. Stejně tak ale velice rychle valná většina firem končí v propasti neexistence. Najít firmu, která má pevné základy a jejíž délka života je více než pár desítek let, je velmi obtížné. Často si lámeme hlavu otázkou, co dělá úspěšnou organizaci opravdu úspěšnou. Praxe samotná nám ukazuje, že existují v podstatě tři základní principy, na kterých stojí letité firmy: správní lidé, funkční firemní systém a excelentně zvládnutý prodej. Ať se podíváme na domácí firmy, jako je Baťa či světový gigant typu GE, vždy vidíme, že tyto firmy staví úspěch na lidech, systému, prodeji.

VYBUDUJTE LIDI

Už Tomáš Baťa hovořil o tom, jak je důležité "vybudovat lidi", neboť právě oni potom budují podnik. Stejně tak zní moderní heslo managementu - a v mnoha případech také laciná fráze povrchních podnikatelů a manažerů, kterým jde především o peníze: "Nejdůležitějším zdrojem firmy jsou lidé, lidský kapitál." Praxe ukazuje, že v mnohých případech lidé nejsou bráni a není k nim přistupováno tak, že jsou nejdůležitější kapitál firmy. Stačí se podívat na příběhy mnoha falešných úspěchů dočasných firem, které lidi pouze využívají pro vlastní prospěch majitelů a akcionářů. A tak přetrvává falešná póza, že nahlas mluvíme všichni o tom, jak je lidský faktor důležitý, ale v praxi to management a akcionáři svými rozhodnutími popírají. Vzniká kultura firem, které dravě ukořisťují a využívají zdroje pro krátkodobý prospěch a úspěch úzké skupiny lidí v čele firmy. Pro velkou část byznysmenů a manažerů, zdá se, je důležitý pouze okamžitý prospěch a zisk. Nebudují lidi, ale systémy, které rychle vygenerují peníze... Firmy, které obstály v čase, však ukazují, že byznys lze dělat i jinak - ve shodě s podstatou podnikání, s podstatou, která je o službě a o lidech.

FIREMNÍ KULTURA

Veledůležitým prvkem samotné podstaty podnikání je firemní kultura, která není na první pohled vidět, nicméně je "cítit" všude, kam se ve firmě podíváte. Bytostně ovlivňuje jednání každého člověka, týmů, oddělení a v posledku chování celé organizace. Je s podivem, jak málo podnikatelů a manažerů si uvědomuje důležitost firemní kultury a jejího bezprostředního i zprostředkovaného vlivu jak na konečnou výkonnost firmy, tak na trvalost firmy v čase. Atmosféru čehokoliv, firmy nevyjímaje, tvoří lidé. Platí to samozřejmě i naopak - totiž že atmosféra utváří lidi. V praxi to znamená, že pokud přijde průměrný zaměstnanec do excelentní pracovní atmosféry, výrazně mu to pomůže povyrůst (až excelovat), případně tato atmosféra urychlí jeho odchod, neboť se nesžije s podmínkami daného prostředí. Takové prostředí (atmosféra) však již ve firmě panuje právě díky uvědomělým a dlouhodobým snahám konkrétních lidí - zpravidla topmanagementu.

Naopak, pokud přijde nadprůměrný pracovník do hrozivé atmosféry (byť budované samovolně, aniž by si kdo uvědomil příčinné souvislosti mezi firemní kulturou a výkonností podniku), pak s největší pravděpodobností rezignuje na stav věcí a odejde. Nebo zdegeneruje a konformně se přizpůsobí danému status quo ve firmě (tím jsme ztratili výkonného pracovníka, který přichází s pověstí "hvězdy"). V menším procentu případů pak bude nový pracovník svádět marný a nikdy nekončící boj s větrnými mlýny v podobě frustrující a nikam nevedoucí snahy změnit nastavená a zažitá psaná i nepsaná pravidla firmy, zaběhlé zvyky, zkrátka stávající status quo firemní kultury.

Z DOBRÉ KULTURY KE ŠPATNÉ

Výše popsanou skutečnost můžeme postřehnout běžně např. v situacích, kdy principy fungování ve firmě nastavili bývalí majitelé, kteří ji buď prodali, nebo předali profesionálním manažerům. Najednou dochází ke stagnaci, odlivu lidí a vysoké fluktuaci.

Proč se tak děje? Noví majitelé, respektive nový management, reprezentují "jiné", nové hodnoty. Ať už vědomě, či nevědomě začíná proces přeměňování stávající firemní kultury, dochází k něčemu, co bychom mohli nazvat změna architektury či redesign firemní kultury. Nová firemní kultura vytváří atmosféru a podmínky, které stávajícímu personálu obecně nevyhovují, což má svou patřičnou odezvu. Tímto příkladem nezpochybňuji fakt, že daná firma může ve finále být ekonomicky úspěšná nebo i úspěšnější než za původního vedení. Nicméně zcela určitě se tak stane pouze za účasti nových lidí. Tedy buď "staro-nových" (stávající lidé se musí vnitřně posunout, změnit své vnímání, postoje, chování - musí přijmout a ztotožnit se s novými psanými i nepsanými pravidly firmy), anebo opravdu nových (stávající personál bude postupně obměňován a ve finále může být nahrazeno silné jádro dlouholetých pracovníků). Jinými slovy lidé budují atmosféru firmy, ta zpětně buduje lidi.

Může vše výše popsané ovlivňovat výkonnost firmy? Ano, a to dokonce naprosto zásadně. Tvrdím, že firemní kultura je dokonce nejdůležitějším prvkem při vedení lidí a při řízení výkonnosti firmy. Jako příklad může sloužit case study z auditu firemní kultury, který naše společnost realizovala u nejmenovaného podniku - více na straně 43.

KDO FIRMĚ PROSPÍVÁ

Nerad bych v této chvíli psal o tradičních přístupech, metodách a manažerských technikách, které jsou vesměs ustálené a známé jak z klasických obchodních a manažerských škol, tak ze zaběhlé praxe. Místo toho bych velmi rád upozornil na několik drobných, přesto dle mého názoru z hlediska probíraného tématu velmi důležitých momentů.

Existuje pět základních typů lidí:

1) Spolupodnikatel - v turbulenci podnikatelského prostředí nachází výzvy a příležitosti pro dlouhodobý úspěch firmy, řídí se heslem: "Neznám problémy, jen nové výzvy!"

2) Zlepšovatel - zdokonaluje stávající procesy a vztahy ve firmě, řídí se heslem: "Vše lze zlepšit!"

3) Plnič - plní svědomitě firemní příkazy a zákazy, aby vytvořil produkt pro zákazníka, řídí se heslem: "Pracuji jen do výše svého platu!"

4) Poloplnič - jeho zájmem je vydělat peníze bez poskytnutí odpovídající práce, řídí se heslem: "Nedělat, vydělat!"

5) Egocentrik - působí proti zájmům firmy, "krade" firemní prostředky a zdroje, jeho heslem je: "Kdo nekrade, okrádá rodinu!"

Budu-li hodně otevřený, řeknu, že žádoucí jsou pro firmu pouze lidé ve skupině 1) až 3). Zrovna tak je třeba si uvědomit, že v momentě, kdy ve firmě převládá více lidí typu 4) + 5) než lidí 1) + 2), začal úpadek firmy, který nebude mít konce (vyjma krachu), dokud se poměr nezmění, tedy 1) + 2) bude větší než 4) + 5).

Při rozvoji lidí je třeba si uvědomit, že dlouhodobě nejsou pro firmu žádoucí lidé typu 4) a 5), pokud se tito rozhodli, že se sebou nechtějí nic dělat. Jak bylo zvykem u Bati, kterého budu volně parafrázovat: "Nevadí, když neumíš. Pokud chceš, naučím. Hroší je, když nechceš umět. Pak s tebou nenadělám nic. Ve firmě zůstat nemůžeš." Zrovna tak je třeba mít na paměti při rozvoji lidí ve firmě, že je nezbytné stále posouvat lidi směrem ke skupině 1) - čím více bude ve finále takových lidí ve firmě, tím vyšší stabilita a prosperita ji do budoucna čeká.

OSVĚDČENÉ ZÁSADY

Dále bych rád upozornil na několik zásad, které se naší společnosti osvědčily, a považuji je za vhodný doplněk klasickým přístupům pro tříbení i výběr pracovníků. V prvé řadě je nezbytná důslednost ze strany topmanagementu v tom, aby tzv. svou firmu začali "čistit".

1. Jestliže máte pochyby o tom, zda v rámci daného výběrového řízení někoho přijmout, či ne, nikoho nepřijímejte a hledejte dál. Omezení rychlosti růstu firmy je dáno výběrem neschopných či "polovičatých" lidí, navíc nevhodně zvolený pracovník v rámci výběrového řízení, aniž by způsobil bezprostředně škodu svým jednáním, stojí ve finále firmu velké peníze.

2. Když jste si vědomi toho, že máte někoho ze stávajících zaměstnanců propustit, udělejte to. Liknavost v "zúčtování" s nesprávnými lidmi vede k mnoha negativním jevům počínaje od nízké výkonnosti daného pracovníka po ničivé negativní důsledky v oblasti firemní kultury či negativní pověsti u zákazníků. Pomocné kontrolní otázky zní: "Pokud bych měl tohoto člověka přijmout znovu, přijal bych ho?", "Pokud by tento člověk přišel s tím, že chce odejít za "vzrušující" příležitostí, pocítil bych zklamání, nebo úlevu?"

3. Nejvíce času věnujte svým nejlepším lidem. Platí zásada, kam směřujete energii a pozornost, tam má produkce (výsledky) tendenci růst. Stejně tak své nejlepší lidi nasazujte na nejlepší projekty a největší problémy.

4. Pokud patříte stále k většině, která si v rámci výběrového řízení vybírá své zaměstnance na základě emocionálních impulzů, nikoliv na základě "fundovaného výběru", změňte to. Nejhorší situace - jak ekonomická, tak personální - je dle našich zkušeností nejčastěji ve firmách tam, kde je zcela evidentní, že šéf si věří, že má tzv. čuch na výběr správných lidí. Pokud se s takovým šéfem naše firma někdy účastní výběrového řízení, pak je často až absurdní, jaké lidi chce vybrat a proč. Ve většině případů máme zcela odlišný názor na to, koho vybrat. V době psychodiagnostických testů, referencí, zkušebních dnů a dalších možností, jak "proklepnout" potenciální zaměstnance, to zkrátka nemůže být jen o vzájemných sympatiích.

5. Je jak psychicky těžké, tak časově někdy až neskutečně náročné najít správné lidi. Někdy takový proces trvá hodně dlouho (a my potřebujeme člověka na danou pozici "hned"). Vytrvejte. Nevzdávejte se. I slova J. Welche, který považuje výběr lidí za velmi složitý proces, nás mohou povzbudit: "Noví manažeři mají štěstí, když se jim to (nově získaný pracovník se "ujme") podaří v polovině případů. A dokonce i manažeři s desítkami let zkušeností vám řeknou, že učinili správnou volbu jen v 75 procentech případů, a to v nejlepším případě." V příloze uvádíme příklad check-listu otázek pro výběr vhodných manažerů.

6. S těmi pracovníky, s nimiž pracujete a chcete pracovat dál, nastavte proces růstu a angažovanosti - neustálý systém vzdělávání se, angažování na výsledcích, příp. i ztrátách formou pohyblivých prémií, provizí či bonusů.