Naši firmu postihla poslední ekonomická krize v plném rozsahu. Marketing byl jedním z nejohroženějších segmentů a od roku 2009 padala jedna agentura za druhou. IT firmy, které byly našimi hlavními klienty, šly do propadu a to významně poznamenalo také nás. Začali jsme ztrácet klíčové klienty, odcházeli naši nejlepší odborníci. Nebyli jsme schopni dodat v potřebný čas maximální kvalitu. Byl to začarovaný kruh, který vedl k větším a větším finančním problémům.

Výrazněji než kdy jindy se ukázalo, že máme ve firemním týmu potíže se vzájemnou komunikací. Že máme problém se vzájemně akceptovat, dohodnout a v domluveném čase najít řešení. Novým cílem bylo neshody a problémy řešit rychle, smysluplně a s využitím potenciálu každého z nás. Začali jsme se aktivně učit, jak si naslouchat a předcházet konfliktům a nedorozuměním. Naučili jsme se respektovat právo obou stran na různé názory a odkazovat se na již učiněné domluvy. Ze všeho nejdříve jsme se vždy snažili domluvit rozumný, společný cíl rozhovoru a k dohodě docházet participativním způsobem. Na závěr jsme ověřili, zda je výsledná dohoda srozumitelná pro obě strany.

NEREAGUJTE OKAMŽITĚ!

"Naučili jsme se" zní velmi jednoduše, ale vše vycházelo ze základní dovednosti, kterou bylo nutné si osvojit, a to schopnosti sebereflexe. Teprve ve chvíli, kdy jsem schopen jako partner v rozhovoru zastavit se a reflektovat, co se to se mnou děje, předtím, než zareaguji (tedy než "naskočím na podnět"), otevře se oblast pro velmi efektivní, respektující komunikaci bez zbytečného napadání. Trénink sebereflexe nám zabral asi nejdelší čas, ale jelikož se účastnili všichni, jak zaměstnanci, tak management, navzájem jsme se podporovali a užili si i kus legrace. Největší problém se zvládnutím této dovednosti měl právě management, ale jeho otevřená snaha překročit své hranice o to více motivovala ostatní nevzdat se a trénovat dál. Pravda je, že ne všichni vytrvali. Jednu kolegyni chtěl kouč zocelit a vyzkoušet její zdatnost v sebereflexi a nenaskočení na podnět úvodní větou konverzace "Co na mě koukáš jak vrána?". Kolegyně se místo sebereflexe rozplakala a utekla. Bylo to tvrdé, ale později se ukázalo, že tato kolegyně měla se sebereflexí zásadní problém. Nakonec firmu opustila, protože pro ni nově nastavená firemní kultura byla neúnosná.

SOUSTŘEDILI JSME SE NA ŘEŠENÍ

Stejně přelomový byl pohled na řešení problému "od konce". Jak to bude vypadat, když to bude fungovat? S čím budu spokojený? Orientace mysli na hledání řešení místo probírání všech aspektů problému má doslova ozdravný účinek. Analýza problému a hledání důvodů, proč něco nefunguje, vyvolávají obranné mechanismy. Snažíme se bránit křivdám a nespravedlivému obvinění. Uzavíráme se do obranného postavení, přestáváme poslouchat partnera a připravujeme si pádnou odpověď, kterou ho umlčíme. Orientace na stav, kdy problém nebude existovat, a fokus na řešení, jak se k tomuto stavu dostaneme, naopak mysl otevírají. Probouzí zapojení kreativity, aktivují náš vlastní přirozený potenciál najít východisko ze situace, a tím nám dávají pocit odpovědnosti za zvolená řešení.

KOMPETENCE A ZODPOVĚDNOST

Být si vědom toho, že zvolené řešení je moje a jsem za něj zodpovědný (nebo alespoň spoluzodpovědný), nám dává pocit síly a zvyšuje sebevědomí. Podporuje také partnerský přístup, avšak vyžaduje zároveň velkou dávku odvahy. Participace při hledání řešení není pouze o přinášení návrhů, jak dojít k cíli, ale i o přijetí odpovědnosti za výsledek. Vrátím-li se zpět k procesu, kterým jsme jako firma procházeli, šlo o "zkompetentňování" každého jednotlivce. Zaměstnanci si postupně zvykali na své nové místo v roli partnera a management pomalu získával odvahu nechat mnohá rozhodnutí na jiných, v daných oblastech kompetentních osobách. Zaměstnanci v sobě postupně nacházeli hluboko uložené mechanismy, jak bojovat o přežití, přicházeli s vlastními nápady, za který konec nelehkou situaci vzít. Postupně jsme tedy společně navrhli cíle a cesty k nim. Tyto cíle však nebyly, jak to mnohdy při tvorbě strategií bývá, pouhým nicneříkajícím výplodem managementu, ale dílem kompetentních odpovědných jedinců, kteří cesty pro sebe schůdné sami našli a zvolili.

OMEZOVÁNÍ HIERARCHIE NĚKTEŘÍ NEZVLÁDLI

S dosahováním míry kompetence roste riziko, že dospělého kompetentního jedince nelze jednoduše ovládat. Forma standardního hierarchického řízení přestává fungovat a společnost je nucena jednat rovně a otevřeně. Začíná inklinovat k tzv. ploché struktuře. Zde se opět dostáváme ke stěžejnímu milníku celé změny. A to k vyrovnání se s vlastní rolí a uznáním odpovědností a rolí dalších lidí neboli k fungování ve skutečně partnerském vztahu. Tento okamžik se stal kritickým bodem i v našem přerodu. Zde se rozhodlo odejít nejvíce členů našeho týmu. Opětovné uznání role a zodpovědnosti managementu a stejně tak v případě managementu připuštění si, že i moje role někde končí, mnohým i přes úspěšné absolvování celého procesu přirozeně nešly. Ti, kdo setrvali, se však stali pevnými stavebními kameny, o které je dodnes možné se opřít a kteří si již svoji kompetenci nechtějí nechat vzít.

KDYŽ MÁ KAŽDÝ SLOVO...

Další podstatnou dovedností, kterou jsme si následně měli možnost osvojit, byla práce v týmech. Tým nemá vedoucího a všichni členové jsou si rovni svým hlasem, a to bez ohledu na postavení v běžné hierarchii firmy. Jakékoliv rozhodnutí vzniká formou dohodnutého postupu, který nemá žádná omezení. Tento postup je však odsouhlasen všemi členy nebo alespoň nadpoloviční většinou, opět dle dohody. Důležitou postavou je zvolený moderátor, který umožňuje jednotlivým členům se v daném čase dobrat zvolených cílů. Jeho činnost je vymezena zásadami, které stanovuje celý tým. Moderátor musí své dohodnuté kompetence udržet a tím být týmu skutečně užitečný. Zde se opět projevilo postupné zkompetentňování každého z nás a dosažená míra sebereflexe. Naučili jsme se zastávat roli moderátora i aktivního člena týmu, který se ale v případě potřeby umí upozadit. Někteří byli nuceni najít více odvahy vystoupit se svým hlasem a někteří naopak dokázat občas i mlčet. Díky takto uměle vytvořenému prostoru se dostávají ke slovu i ti, kteří by v běžném konkurenčním prostředí jiné skupiny neměli šanci. Nejlepší nápad nemusí totiž pocházet zrovna od toho nejhlasitějšího a nejpohotovějšího. Ba naopak, kreativní lidé velmi často nemají potřebu a dovednost se ve skupině prosadit. Tým tedy dává mnohem větší šanci na vznik toho nejlepšího nápadu a řešení, které je v rámci daného společenství možné. Týmová spolupráce není vhodná pro řešení všech situací. Záleží na nás, jak se naučíme výhody této spolupráce maximálně využít.

ODMĚŇUJEME SE NAVZÁJEM

Podařilo se nám také vyřešit odměňování a celkový motivační systém. Pevný plat již není samozřejmostí.

Na základě zpětné vazby po skončení projektu, kdy všichni členové týmu velmi otevřeně odkryjí své potřeby pro zlepšení v budoucích podobných projektech, si členové navzájem navrhují podíly na zisku. Ten se dělí podle stabilně daného klíče mezi firmu a tým. Je až udivující, že za celé tři roky této praxe nedošlo k zásadnější neshodě ve způsobu dělení. Vždy se podařilo nakonec najít řešení, ve kterém byli všichni zajedno. Ukázalo se ale také, že takové prostředí není pro každého. Přestože každý nově příchozí kolega absolvuje adaptační školicí kolečko, během nějž má pochopit funkčnost a výhodnost našeho nastavení, ne vždy se to podaří. Naopak se velice rychle ukáže, zda to půjde, nebo se budeme muset rozloučit. Na rozdíl od předešlého nastavení takové rozhodnutí nedělá již manažer - systém sám pracovníka nepřijme a většinou i on sám vytuší, že "toto je na něj moc".

JSME SVOBODNÁ FIRMA A FUNGUJE TO

Cesta, kterou naše firma urazila, byla nesnadná. Až následně jsme zjistili, že díky mnoha vytvořeným dohodám a schopnosti tyto dohody důsledně vyžadovat vykazujeme známky tzv. svobodné firmy. Mohli jsme si dovolit zrušit pevně danou pracovní dobu i místo výkonu práce. Míru účasti na jednotlivých zakázkách jsme mohli nechat na svobodné volbě každého. To vše bylo možné jedině díky vysoké míře zkompetentnění jednotlivců a jejich chuti převzít odpovědnost.

Díky intuitivně uplatňovanému systemickému přístupu jsme se naučili, že kritika nemá smysl a že postupy zaměřené na řešení vedou k cíli mnohem příměji. Nové způsoby komunikace vytvářejí velmi příjemné, bezkonfliktní prostředí a nastavení mysli na "dělej, co funguje, a nedělej, co nefunguje" nám jasněji ukazuje cestu.

Z emocemi nabité, pubertální a nevyrovnané firmy se stalo kultivované prostředí pro práci, kde se lidé přestali měnit jako na běžícím pásu a tým se stabilizoval.

Související