Delegování, v rozporu s častou představou, není pouhým zadáním úkolů a předáním odpovědností za jejich vykonání. Delegovat znamená přidělit zaměstnancům i odpovídající pravomoci a zajistit, aby měli k dispozici podmínky a zdroje, které jsou k efektivnímu dokončení jejich práce nezbytné. Delegování předpokládá i to, že nadřízený do okruhu úkolů delegovaných jeho podřízenému v principu nezasahuje (především zde nevykonává žádná rozhodnutí), a to s výjimkou situací, kdy by zaměstnanec nejednal v rámci daných úkolů a cílů nebo ve smyslu stanovených směrnic a svých pravomocí.

Provádí-li manažer všechna rozhodnutí sám, brání svým zaměstnancům naučit se přebírat iniciativu i odpovědnost za úspěšné dokončení úkolů. Dlouhodobým úkolem manažera je zapojit na základě delegování do procesu rozhodování a samostatného řešení úkolů co největší počet osob.

OBAVY A PŘEDSUDKY

Neschopnost správně delegovat je jednou z hlavních příčin manažerských selhání. Souvisí s řadou zábran vznikajících v souvislosti s delegováním. Některé z nich mohou být dobře myšlené, jiné mohou být motivovány spíše obavou ze ztráty vlastních pozic manažera.

Proč je delegování pro manažery obtížné? Důvodů je řada: manažeři svým zaměstnancům nedůvěřují, že práci dokončí správně a včas, jsou často příliš zaměstnaní a na správné delegování jim nezbývá dostatek času, nevědí, jak delegovat efektivně apod. Společným rysem těchto důvodů jsou často obavy či předsudky pramenící z příčin, které si manažeři ani nemusí plně přiznávat. Patří k nim například:

Na odpovědnost zaměstnanců se nelze spolehnout. Manažer je odpovědný za výběr svých zaměstnanců, ve většině případů se procesu jejich výběru a přijímání osobně účastní a o vybrání zvoleného kandidáta přímo rozhoduje. Vybral-li si osoby s nejlepšími schopnostmi a zkušenostmi, pak si tyto osoby zaslouží jeho důvěru - kdo jiný než právě on by jim měl důvěřovat? Ne každý zaměstnanec je pochopitelně schopen řešit každý úkol, který dostane. Pokud tato situace nastane, je třeba se zabývat otázkou, co je příčinou. Potřebuje získat dodatečný trénink, vyžaduje více času nebo zkušeností? Základní pravidlo úspěšného delegování je však zcela jednoduché: k tomu, abychom získali odpovědné zaměstnance, je třeba jim odpovědnost svěřit.

Delegováním ztratím kontrolu nad úkolem a jeho výsledkem. Deleguje-li manažer správně, kontrolu nad úkolem a jeho výsledkem neztrácí. Nad čím kontrolu ztratit může, je způsob, kterým je výsledku dosaženo.

V pracovním světě existuje množství způsobů, jak úkoly provést. I u úkolů, které jsou definovány na základě určité jasně stanovené posloupnosti kroků, by měl být ponechán prostor pro nové postupy, jak úkol splnit ještě lépe. Proč by určitá cesta měla být jediným způsobem jak úkolu dosáhnout? Úkolem manažera je popsat zaměstnancům žádoucí výsledky a ponechat alespoň částečně na jejich úvaze, jak jich dosáhnout. Samozřejmě musí být k dispozici jako kouč a poradit jim, aby se mohli poučit z jeho zkušeností, pokud budou chtít.

Jsem tu jediný, kdo má všechny informace. I nejschopnější manažer, není-li jediným zaměstnancem firmy, nemůže vědět vše, co se v jeho organizaci děje, ani znát odpovědi na všechny otázky, které se v organizaci či jeho úseku objeví. Řada zaměstnanců na nižší úrovni se naopak každodenně - při jednání se zákazníky, s dodavateli i mezi sebou navzájem - dostává do množství situací přinášejících jim nové pohledy a informace. Zaměstnanci představují rozsáhlé bohatství zkušeností a znalostí o obchodních kontaktech i každodenním chodu firmy. Ignorovat jejich návrhy a rady je nejen nezdvořilé, ale i krátkozraké.

Udělám tu práci rychleji. Manažer se může domnívat, že úkol dokončí rychleji, provede-li ho sám, než zadá-li jeho provedení někomu jinému. Tato domněnka je však pouhou iluzí. Deleguje-li manažer úkol poprvé, může jeho vysvětlení a zadání zaměstnanci vyžadovat určité množství času. Deleguje-li však správně, pak další delegování mu zabere již podstatně menší množství času. Vlastní vykonávání úkolu tak ve skutečnosti zabere celkově nejen daleko více času, ale bere zaměstnancům významnou příležitost rozvinout své vlastní pracovní schopnosti.

Delegováním snižuji svoji pravomoc a autoritu. Delegování vede ve skutečnosti k opaku - zvyšuje autoritu manažera. Manažer je nadále tím, kdo stanoví cíle a časový plán jejich dosažení. Jeho pravomoci zůstávají nedotčeny, bez ohledu na to, jaké množství úkolů i pravomocí bude na své zaměstnance delegovat. Získá přitom naopak výkonné a efektivní spolupracovníky i možnost koncentrovat se na otázky, které si zaslouží jeho pozornost.

Zaměstnancům přinese dobrá práce uznání, mně však nikoli. Překonání této domněnky je jednou z největších překážek při přechodu od funkce vykonavatele k funkci manažera. Stane-li se výkonný zaměstnanec manažerem, pak těžiště jeho odpovědnosti se přesouvá od provádění individuálních úkolů k dosažení celkového cíle organizace, úseku či projektu pomocí úsilí ostatních. Úspěšní manažeři vědí, že zazáří-li jejich zaměstnanci, dosahují úspěchu i oni sami. Manažer by neměl zapomínat na to, že jeho práce je hodnocena na základě výkonnosti jeho týmu - nikoli na základě toho, čeho je sám schopen dosáhnout.

Zaměstnanci nemají přehled o celkové situaci. Tento přehled mít skutečně nemohou, pokud k jeho získání nedostanou příležitost. Jednotliví zaměstnanci jsou ve svých pozicích a odborných oblastech často specialisty. Při zpracovávání svých rutinních činností či hledání odpovědi na otázky týkající se dílčích úkolů se přirozeně mohou stávat zajatci tunelového vidění. Úkolem manažera je představovat jim širší vizi toho, kam by se jejich firma i oni měli ubírat.

Mnoho manažerů svým zaměstnancům přístup k životně důležitým informacím, které by mohli zvýšit efektivitu jejich práce, bohužel neumožňuje, často z toho důvodu, aby si nad nimi zachovali pocit moci či nadvlády. Uchováváním zaměstnanců v informační temnotě však tito manažeři rozhodně nedosahují lepších výsledků: pouze tak ochromují svou organizaci a schopnost jejích zaměstnanců učit se, růst a stávat se skutečnou součástí své organizace.

Co delegovat nelze

Přestože by manažer měl vždy vyhledávat možnosti jak delegováním připravovat a trénovat své zaměstnance pro jejich budoucí úkoly a odpovědnosti, některé pracovní úkoly manažera delegovat nelze. K těmto "nedelegovatelným" úkolů patří:

Dlouhodobé vize a cíle. Manažer stojící v čele organizace či určitého útvaru má z povahy své vedoucí pozice jedinečnou perspektivu pro vidění potřeb své organizace. Jednou z klíčových, nedelegovatelných manažerských funkcí je formování vize a cílů.

Kontrola a hodnocení výkonnosti zaměstnanců, zajišťování pracovní disciplíny, poskytování rad. Manažer stanovuje zaměstnancům cíle a standardy, podle kterých budou posuzovány jejich výsledky. Průběh i výsledky jejich práce kontroluje - rozhoduje o tom, jestli zaměstnanec svých cílů dosáhl. Tuto činnost, podobně jako řešení disciplinárních problémů vznikajících při dlouhodobějším nízkém výkonu či porušování pracovní kázně zaměstnance, manažer nemůže delegovat na někoho jiného, aniž by tím jeho organizace utrpěla.

Politicky citlivé situace. Některé firemní situace jsou z hlediska její vnitřní politiky pro delegování příliš citlivé. Odpovědnost za předání nebo prezentaci těchto politicky citlivých informací na zaměstnance nelze přenést.

Osobní úkoly. Manažerův nadřízený mu může čas od času svěřit úkol, o kterém předpokládá, že jej manažer vykoná sám. Je-li úkol manažerovi zadán s očekáváním, že jej vykoná on a nikdo jiný, pak nemůže být delegován na zaměstnance. Manažer se může rozhodnout, že svůj tým požádá o získání podkladů, ale konečnou odpovědnost za celkové provedení úkolů si musí ponechat sám.

Důvěrné okolnosti. Součástí manažerské pozice je přístup k důvěrným informacím. Údaje o mzdách a platech, osobní údaje, výsledky hodnocení zaměstnanců, údaje o nových výrobních procesech a obchodních záměrech apod., jsou příkladem informací, ke kterým mají zpravidla přístup jen manažeři. Pokud ostatní zaměstnanci nemají pro přístup k těmto informacím skutečně velmi vážný důvod, měl by si manažer úkoly spojené s těmito informacemi ponechat pro sebe.

ZÁVĚR

Správně prováděné delegování, přináší prospěch oběma stranám - manažerům i zaměstnancům. Manažerům proto, že jim umožňuje soustředit se na úkoly a rozhodnutí, které mohou vykonat jen oni, zaměstnancům z toho důvodu, že tvoří důležitý nástroj jejich motivace a rozvoje.


Consilium Group, Management Consultants

Autoři: Jan Urban