Jsou-li vedoucí pracovníci osoby rozhodné a orientované na výsledky, je tempo organizace rychlé. Jsou-li nerozhodné nebo zaměřené spíše na postupy, stává se vlažnějším. Vlažné pracovní tempo přitom často plodí i svůj protipól: nadměrný spěch a stres. Jejich společným výsledkem jsou nejen nedostatečná kvalita a neuspokojivé výsledky, ale mnohdy i ztráta motivace odpovědných zaměstnanců trpících nemožností kvalitního vykonání své práce. Pomalé tempo i uspěchaná činnost se přitom většinou promítají i do vstřícnosti organizace ve vztahu k zákazníkům.

PRACOVNÍ TEMPO: PROBLÉM OSOB I ORGANIZACÍ

Pomalé nebo naopak příliš hektické tempo organizace souvisí se schopností efektivně řídit čas. To se týká ve stejné míře jednotlivců i celých organizací. Problém s osvojením této schopnosti spočívá v tom, že ji nelze redukovat na znalost jednoduchých zásad plánování, rozvrhování či využívání času.

Efektivní pracovní tempo osob i organizací není jejich izolovaným rysem. Obyčejně je součástí širšího, dlouhodobě zakořeněného způsobu pracovního či řídícího chování, jež souvisí i s úrovní sociálních a komunikačních schopností. Vedle schopnosti stanovovat a dodržovat termíny a priority, nevěnovat pozornost formalitám a trivialitám, delegovat či vyvarovat se zbytečného přerušování je jeho součástí i schopnost rychle rozhodovat, neřešit příliš mnoho úkolů najednou nebo nepropadat zbytečnému perfekcionismu. Svou úlohu zde hraje i schopnost úsporně mluvit a psát, respektovat časové potřeby a termíny ostatních a naslouchat jim, snaží-li se na své časové priority upozornit.

Zakořeněné zvyklosti osob ve vedoucích funkcích vedoucí k plýtvání časem spolupracovníků a časovým stresům se mohou stát trvalým problémem celých organizací.

Cena za "velkorysé" nakládání s časem se přitom rychle a kumulativně zvyšuje s úrovní, na které k rozhodnutí podmiňujícímu využití času dochází. Příkladem zde může být:

rozšířený sklon organizace odkládat rozhodnutí (z důvodu osobní nejistoty či alibismu manažerů),

neochota delegovat (spojená s pocitem vlastní nepostradatelnosti, s obavami o ohrožení vlastní pozice nebo nedůvěrou k ostatním),

zvyk vyžadovat před každým rozhodnutím množství zbytečných vyjádření (a sklon upínat se na hledání jejich formálních nedostatků), nebo

úzkostlivě dodržovat zavedené postupy a procedury bez ohledu na jejich smysl.

Tempo organizace může zpomalovat i obtížná dosažitelnost vedoucích (kteří chtějí být důkladně seznámeni s každým rozhodnutím svých podřízených) či tendence zaplavovat podřízené nadměrnými požadavky na produkování kontrolních zpráv, vnitřních sdělení, nebo reportů, jejichž jedinou funkcí je upozornit na kontrolní pravomoci nadřízeného. Příkladem může být postup ředitele, který vyžaduje obsáhlé písemné zprávy o projektu namísto toho, aby se o jeho průběhu osobně přesvědčil.

K častým způsobům plýtvání časem organizace a zpomalování jejího tempa patří i záliba v častém konání schůzí a porad a jejich nevhodné plánování a řízení. Především tehdy, nemají-li jejich účastníci možnost ovlivnit jejich závěry, nejsou-li na ně dostatečně připraveni nebo mají-li schůze tendenci vzdalovat se od stanoveného tématu.

Zvládnutí efektivního řízení času a nastolení optimálního pracovního tempa organizace je zpravidla náročný a často dlouhotrvající proces. Mimo jiné i proto, že ohrožuje základní pilíře podnikové byrokracie: tradici, centralizovanou kontrolu a papírování.

ZÁSADY ŘÍZENÍ ČASU ORGANIZACE

Nejdůležitější pravidla úspěšného nakládání s časem organizace jsou však jednoduchá. Lze je shrnout do tří hlavních zásad.

Atmosféra řízené naléhavosti

Prvým předpokladem k dosažení žádoucího tempa organizace je vytvoření atmosféry "řízené naléhavosti". Její podstatou je trvalá přítomnost mírného časového i výkonového napětí mobilizujícího energii zaměstnanců, podporujícího jejich motivaci a přispívajícího zpravidla i k rozvoji jejich schopností. Trvale vytvářené mírné časové napětí navíc účinně brání tomu, aby osoby se sklonem k nerozhodnosti odkládaly svá rozhodnutí, nebo aby pracovníci ulpívali nadměrně dlouho u obtížných nebo naopak osobně příjemných úkolů. Prováděný úkol lze vždy ještě trochu zdokonalit; cena za toto zdokonalení v podobě ztráty pracovního tempa je však často vysoká.

Mírné napětí může mít v organizaci řadu forem. Jeho zdrojem jsou však především náročné, avšak dosažitelné úkoly, s jasně stanovenými termíny, které je třeba dodržet, a vědomí, že práce bude kontrolována a hodnocena. Svou úlohu může sehrát i rozumná míra soutěžení a konkurence s ostatními pracovníky. Schopný management se těmito i dalšími cestami trvale snaží jistou míru napětí v organizaci vytvářet a postupuje tak i vůči sobě samotnému. Například tím, že se veřejně zaváže k dodržení určitého náročného termínu.

Pozitivně působící mírné časové napětí by nemělo být zaměňováno s vysokou či neřízenou úrovní časového stresu, vznikající zpravidla v důsledku neschopnosti řídit čas. Ta je naopak kontraproduktivní a namísto zvýšené motivace a vyššího výkonu přináší pokles kvality práce. K jejím vlastnostem patří i specifický začarovaný kruh: stres, kterým zaměstnanci trpí, snižuje jejich schopnost vyrovnat se s požadavky na práci, což u nich plodí další stres a pokles motivace.

Eliminace zbytečných činností

Důležitým klíčem ke zvýšení pracovního tempa organizace je i odstranění zbytečných a/nebo samoúčelných činností, jejichž provádění toto tempo zpomaluje. Význam tohoto pravidla je zásadní: s jistou nadsázkou lze říci, že každá organizace by měla mít svého manažera odpovědného za likvidaci všech zbytečností - ať již špatných produktů a služeb nebo nejrůznějších nadbytečných či dokonce škodlivých aktivit. Za likvidaci je přitom třeba považovat jejich skutečné zrušení či odstranění, nikoli jen omezení nebo modifikaci.

Již Parkinson ukázal, že činnosti prováděné v organizaci mají přirozený sklon k bujení. O činnostech, které neslouží žádné užitečné funkci, ale pouze plýtvají časem organizace, to přitom často platí dvojnásob. Samy o sobě nezmizí a mají naopak tendenci trvale růst. Jediným řešením je proto jejich radikální odstranění. Ztrácí-li organizace a její zaměstnanci čas při činnostech, které je odvádějí od naplnění skutečných cílů jejich oddělení, je třeba postavit se této skutečnosti čelem a udělat cokoli, co je nezbytné pro to, aby tyto činnosti byly odstraněny, a to důkladně a jednou provždy.

Prvým krokem k tomu může být například rozebrat vlastní časový harmonogram, analyzovat časovou náplň podřízených a podrobit radikálnímu řezu vše, co nepřispívá k dosažení organizačních cílů.

Přezaměstnanost

Třetím klíčem ke zvýšení pracovního tempa organizace, úzce souvisejícím s předchozím, je omezení zbytečné zaměstnanosti. Představa, že více hlav a rukou udělá i více práce totiž neplatí tak docela, a zcela určitě ne pro práci administrativní. Často platí spíše opak, že více hlav a rukou více práce spíš přidělá. Ať již proto, že zvýší komunikační šumy, nebo ve snaze zakrýt svou vlastní postradatelnost.

Příkladem může být snaživý pracovník v kanceláři, který není zcela zaměstnán. Vzhledem k potřebě cítit se užitečným se začne brzy poohlížet po úkolech, které by mohly mít alespoň okrajový význam. Může připravit nové zásady reportování, zaktualizovat směrnice, reorganizovat zakládání spisů, změnit formuláře, ustanovit komisi, vytvořit projekt či provést cokoli, co před ostatními skryje fakt, že zrovna není zaneprázdněn ničím podstatným. Nebo, nemůže-li nalézt nic konstruktivního, může prostě podniknout útok proti nějakému jinému oddělení či osobě. Koneckonců, není-li zrovna zavalen prací, stává se zranitelným, a měl by proto možná zaútočit jako první.

Vyskytnou-li se v organizaci tyto či podobné projevy, jde o důkaz toho, že v organizaci je příliš mnoho lidí. Ve štíhlé organizaci jsou lidé na vytváření podobných problémů zpravidla příliš zaměstnáni.

Jan Urban
Consilium Group
Související