Znalosti jsou dnes všeobecně chápány jako nejproduktivnější podnikové aktivum. Do jaké míry se význam znalostí odráží i v řízení a rozvoji tzv. znalostních pracovníků (knowledge workers), které jsou jejich nositeli?

Kdo jsou a čím se liší znalostní pracovníci?

Pojem znalostní pracovník není nový: P. Drucker jej zavedl již v roce 1959. Jako znalostní pracovníci jsou zpravidla chápáni ti, jejichž hlavní úlohou je zacházet se znalostmi: vytvářet je, rozšiřovat je a využívat jich. Práce znalostních zaměstnanců však není jen prací se znalostmi. Ve své podstatě je manažerskou činností. Nikoli nutně pokud jde o řízení lidí, ale ve smyslu řízení obsahu práce, vlastního času i dalších firemních zdrojů. Vyžaduje chápat širší smysl práce, zvažovat různé alternativy, samostatně rozhodovat.

Znalostní pracovníci se však odlišují i v dalších ohledech, mimo jiné tím, že svými specifickými znalostmi občas převyšují své nadřízené (někdy je v určitém ohledu dokonce sami řídí), ale i tím, že si ve srovnání s ostatními podstatně více cení své autonomie. Mnohdy do té míry, že nemají rádi, pokud se jim říká, co mají dělat.

Význam znalostí a znalostních pracovníků si mnoho podniků uvědomuje a na jejich získání a udržení věnuje značné prostředky. Řízení a zvyšování jejich výkonu se však často nevěnuje odpovídající pozornost.

ŘÍZENÍ ZNALOSTNÍCH PRACOVNÍKŮ

Znalostní pracovníky nelze řídit v tradičním smyslu slova, především ne tak, jak tomu bývá zvykem v těžkopádných, vysoce hierarchických organizacích. Jejich práce je často obtížně měřitelná, jejich výkon však ovlivňovat lze.

Hlavním cílem řízení znalostních pracovníků je jejich schopnost a ochota porozumět cílům organizace a ztotožnit se s nimi, přijmout odpovědnost za svůj příspěvek k jejich dosažení a spolupracovat při tom s ostatními znalostními pracovníky podniku.

Rozhodující úlohou řízení v této situaci již není stanovovat pravidla a kontrolovat jejich plnění, ale určovat cíle, vést, motivovat, poskytovat potřebné zdroje, odstraňovat překážky v práci a hodnotit dosažené výsledky.

Řízení znalostních pracovníků vyžaduje změny v řadě tradičních přístupů k řízení lidí. K jejich prioritám patří:

Úprava kritérií používaných při výběru osob. Cílem je zvýšený ohled na samostatnost a vnitřní motivaci pracovníků, ale i na ochotu přijmout odpovědnost a schopnost pracovat v týmu. Znalostní pracovníci musejí být schopni řídit svůj vlastní pracovní čas, promýšlet náplň své práce, aktivně komunikovat s ostatními a nečekat na to, až jim někdo řekne, co mají dělat; v opačném případě je jejich pozice v organizaci ohrožena. Jednou z cest, jak zdokonalit výběr znalostních pracovníků, je zapojit do něj širší okruh zaměstnanců. Výběr prováděný tímto způsobem sice trvá déle, ale zpravidla se vyplatí.

Posílení pracovní autonomie a soustředění na práci. Znalostní pracovníci si své práce váží, jsou na ni často hrdí a mají zájem vykonávat ji dobře. Vyžadují však, aby se na ni mohli soustředit a aby organizace jejich práci neomezovala zbytečnými a byrokratickými překážkami. Manažeři úspěšných firem jsou schopni potřebám znalostních pracovníků naslouchat a překážky v jejich práci odstraňovat. Snaha organizace vycházet znalostním pracovníkům vstříc může vést i ke snaze zajistit jim širší škálu zaměstnaneckých výhod (nejčastěji osobních služeb) umožňující jim šetřit čas a plně se věnovat své práci.

Podpora komunikace. Organizace zpravidla nepotřebují znalostní zaměstnance pracující samostatně, ale osoby schopné spolupracovat s ostatními. Nejlepším způsobem, jak toho dosáhnout, je podpořit přímou komunikaci mezi zaměstnanci, ať již omezením překážek spojených se složitou organizační strukturou nebo prostorovou úpravou pracoviště. K posílení komunikace a koordinace prací (například na společných projektech) může sloužit i požadavek, aby všichni vzájemně spolupracující zaměstnanci koncem týdne krátce informovali ostatní o tom, jak jejich práce postoupila. Podobnou úlohu může sehrát i pravidelný krátký brainstorming umožňující manažerům být v kontaktu s názory znalostních zaměstnanců a naopak.

Interaktivní řídící styl. Jde o styl opírající se o otevřenost, ochotu naslouchat ostatním, respektovat jejich názory a hledat konsensus. Řízení znalostních pracovníků vyžaduje chápat úlohu manažerů nikoli jako osob, které diktují svá rozhodnutí ostatním, ale jako moderátorů shrnujících různé názory a stanoviska a vytvářejících konsensus. Jeho součástí je schopnost manažerů hrát nejen vedoucí, ale i týmové role, a konzultovat svá rozhodnutí před jejich přijetím s širším okruhem spolupracovníků. I tento postup může být časově náročnější, vede však zpravidla k lepším rozhodnutím i k vyšší motivaci pracovníků.

Informovanost. Řada úspěšných firem pochopila, že pracovníci mající důvěru podniku se stávají loajálnějšími. Znalostní zaměstnanci by měli být pravidelně informováni o vývoji a strategii firmy a měli by mít možnost na pravidelných setkáních s vedením klást i odpovídající otázky.

Podpora kreativity. K výzvám spojeným s řízením znalostních zaměstnanců patří i plné využití jejich kreativního potenciálu. Jedním z nástrojů, které některé úspěšné "znalostní" podniky k dosažení tohoto cíle používají, je možnost pracovníků zúčastnit se (s určitým omezením daným souhlasem nadřízených a s omezeným podílem své pracovní doby) jakéhokoli projektu jejich organizace podle svého výběru. Jinou cestou je podpora návrhů a zdokonalení vztahujících se k nejrůznějším oblastem činnosti podniku a možnost jejich přímého komentování ostatními pracovníky.

Hodnocení na základě výkonu. Řízení znalostních pracovníků vyžaduje hodnotit jejich práci na základě dosažených výsledků s důrazem na inovace a nové přístupy, ale i pozornost rozvoji jejich schopností. Ke zvýšení motivace znalostních pracovníků a podpoře jejich podnikatelského uvažování může vedle individuálního a týmového výkonového odměňování přispět i jejich podíl na podnikovém zisku, případně možnost získání firemních akcií.

Plánování kariéry. Plány kariérového postupu nemusejí vždy zahrnovat jen postup v rámci podnikové hierarchie. Stejnou úlohu mohou sehrávat i programy kariérového postupu kladoucí důraz na rozvoj znalostí a zkušeností pracovníků.

Prostor pro vyšší pracovní flexibilitu a rovnováhu mezi pracovním a osobním životem. Práce znalostních zaměstnanců se většinou neomezuje jen na jejich kancelář. Pružné uspořádání pracovní doby odpovídající fázi jejich životního cyklu proto nejen nebrání jejich výkonu, ale odstraňuje jeho bariéry.

TYPICKÁ ÚSKALÍ

Řízení znalostních pracovníků má i svá typická úskalí. Některá z nich jsou spojena s jejich občasnými osobnostními vlastnostmi - sklonem k aroganci či nižší tolerancí vůči osobám s menšími znalostmi či odlišnou motivací. Vysoce inteligentní osoby, se kterými nikdo v organizaci nechce spolupracovat, však zpravidla nemají pro firmu velký význam a jejich činnost může být spíše kontraproduktivní. Při výběru je proto třeba věnovat těmto otázkám odpovídající pozornost.

Podobnou roli může sehrávat i syndrom "na to jsme nepřišli my". Znalostní pracovníci mají občas sklon preferovat vlastní práci a nedůvěřovat výsledkům ostatních. V některých případech mohou mít pravdu, i úspěšná firma se však občas neobejde bez potřeby získat některá řešení zvnějšku.

Znalostní pracovníci mívají často i značně odlišné individuální potřeby a zájmy. Pro firmu tak může být obtížnější nabízet jim benefity a pracovní prostředí přitažlivé pro všechny. Tyto i další problémy spojené s řízením znalostních pracovníků kladou na management vyšší nároky, nejsou však nepřekonatelné.

Doc. Dr. Jan Urban
Consilium Group
Autoři: Jan Urban