Zeptali jste se v poslední době svých přátel, jak se jim daří v práci? Mnoho z nich se rozpovídá o projektu, kterým chce vedení společnosti zavést něco nového, něco vylepšit či zefektivnit, a jak jim tento projekt zasahuje do jejich běžné práce a chodu firmy. Nezřídka komentují zavádění novot s nesouhlasným podtextem.

Vnitřní změny jsou pro vývoj společnosti naprosto zásadní! Problém je v tom, že lidé nemají rádi změny, o kterých si sami nerozhodnou. Co je za těmito názory? Nedostatečné řízení změn v podnicích, mizivá a nepromyšlená komunikace se zaměstnanci o přicházejících novinkách nebo nevhodná koordinace aktivit při implementaci projektů ve firmě?

Podobné otázky a komentáře zazněly i ve výsledcích průzkumu, který do února tohoto roku prováděla společnost Ernst & Young v České republice a znovu jej zopakuje v závěru roku. Prvního ročníku průzkumu se účastnilo 30 velkých českých společností s průměrnými tržbami 6,5 mld. Kč. Rozložení organizací bylo následující: 21 % společností bylo ze zpracovatelského průmyslu, 17 % obchod a spotřební zboží, 17 % telekomunikace a moderní technologie, 13 % finanční sektor, 8 % jiné služby, 4 % energie, voda, plyn, 4 % státní správa, 16 % jiné.

VÝSLEDKY PRŮZKUMU - OBECNĚ

Úspěšnost projektů v českých společnostech

Podnikové transformace, optimalizace procesů či implementace informačních systémů, to jsou příklady projektů, do kterých se nadnárodní a české firmy ale i státní správa pouštějí čím dál častěji. Autory průzkumu zajímalo, s jakým úspěchem jsou v České republice řízeny projekty, které svým rozsahem ovlivňují chod celé organizace, přičemž náklady s nimi spojené končí obvykle minimálně šesti nulami.

A jaké jsou výsledky?

- 31 % projektů stojí firmu v přímých nákladech více než 2,5 milionu Kč,

- 61 % společností zahájilo v posledních 12 měsících minimálně 10 nových projektů,

- 81 % projektů trvá mezi 3 až 12 měsíci a obvykle zaměstná tým o 5 až 10 členech,

- drtivá většina respondentů uvádí, že nevyčíslují ani přibližné alternativní náklady nebo ztracené podnikatelské příležitosti spojené s neúspěchem projektu,

- více než 50 % projektů není dokončeno včas a v rámci naplánovaného rozpočtu.

Obecným trendem mezi firmami je každoroční zvyšování počtu projektů. Každá druhá dotázaná firma provádí projekt, kterým zlepšuje IT (včetně zavádění informačních systémů), zdokonaluje organizaci či procesy a nebo vyvíjí nový produkt. To je podle zkušeností Ernst & Young v souladu s celosvětovými trendy.

Zástupci velkých českých společností přiznali, že přibližně 5 % ze všech projektů je úplně zrušeno před plánovaným ukončením, 46 % ze všech dokončených projektů se v průměru o pětinu plánovaného času prodlouží a 35 % projektů je dokončeno s přesáhnutím stanoveného rozpočtu.

Z výzkumu vyplynulo, že hlavními důvody neúspěchu nebo problémů při řízení projektů bývají:

změna zadání v průběhu projektu,
nedostatečná podpora ze strany vedení společnosti,
nedostatečné či příliš optimistické plánování času a rozpočtu,
nedostatek přesvědčivé vize/strategie
problémy v komunikaci.

Typy projektů - graf č.1


PROJEKTY HÝBOU SVĚTEM, ALE UMÍME JE ŘÍDIT?

Projektoví manažeři v ČR

České firmy používají pojem "projektový manažer" v různém významu. Je to populární název, který obvykle skrývá neporovnatelné pozice. Projektovým manažerem se může nazývat i někdo, kdo prakticky projekty neřídí, jen např. spravuje zakázky klientů. Pouze 40 % firem si uvědomuje důležitost role specializovaného projektového manažera, který se věnuje výhradně řízení projektů. Jiné společnosti udržují alespoň neformální skupinu interních zaměstnanců se zkušenostmi s řízením projektů.

Nedostatek kvalifikovaných projektových manažerů, schopných vést komplexní projekty je všeobecným problémem.

Do role manažera projektu bývají často dosazováni linioví manažeři či specialisté bez znalosti projektového managementu (PM), což je akceptovatelné nanejvýš u malých projektů. Téměř polovina respondentů v citovaném výzkumu tvrdí, že se u těchto projektových manažerů setkává s nedostatečnými schopnostmi řízení projektů.

Outsourcing projektů

Některé firmy řeší zvyšování znalostí v této oblasti formou outsourcingu určitých částí projektu, nebo mentoringem či koučingem.

Nejčastěji outsourcované činnosti z oblasti PM zmiňované respondenty jsou:

- poradenská podpora ve fázi implementace projektu,

- celková implementace projektu,

- prvotní analýza,

- řízení změny a jejího přijetí v organizaci.

Dodavatelé bývají vybíráni převážně na základě ceny a zkušeností v oboru podnikání firmy. Podle zkušeností Ernst & Young využívají outsourcing jak menší, tak i velké společnosti. Mezi důvody k outsourcingu patří často nedostatek vlastních kapacit, záměr získat know-how i snaha získat objektivní pohled na způsob řízení projektů.

Projektová kancelář

Přibližně polovina respondentů odpověděla, že v jejich společnosti existuje tzv. projektová kancelář (project management office), která je v 58 % podřízená přímo řediteli společnosti. Průměrně v ní pracuje 2,5 člověka.

Projektová kancelář obvykle zajišťuje přípravu a rozvoj metodik řízení projektů, best practices a rozvoj firemních standardů PM. Koordinace vzájemně navazujících projektů a centrální monitoring harmonogramů a rozpočtů všech projektů představují další významnou funkci projektové kanceláře.

Velké telekomunikační společnosti a bankovní domy tvoří projektové komise, jejímiž členy bývají zástupci vrcholového vedení, a které dělají především zásadní rozhodnutí týkající se portfolia projektů a jejich priorit.

V praxi větších projektových kanceláří se v poslední době ustálily také pojmy program a portfolio management.

Řízení programů

Programem je někdy nazýván komplexní a složitý soubor projektů či rozsáhlá změnová aktivita, kterou při řízení rozdělujeme do dalších projektů. Čili je to jakási nadstavba projektů. Řízení programu vyžaduje kontrolu dodávaných výstupů jednotlivých projektů, určování priorit projektů, řízení návazností jednotlivých projektů a řešení rizik, které nejsou pod dohledem jednotlivých dílčích projektů.

Portfolio management

Portfolio management se soustředí především na to, aby byly koordinovány programy (včetně přidělování zdrojů dle priorit), projekty a standardní oblast podnikání firmy tak, aby společně navazovaly na podnikovou strategii.Tím by měla být zajištěna maximalizace výhod ze změn, udržení chodu podnikání a zároveň minimalizace nákladů a rizik spojených se změnami. Ze zkušeností Ernst & Young jsou klíčovými rozhodnutími ta, která určují, které projekty a kdy budou realizovány.

Portfolio management - obr.č.1

Nástroje řízení projektů

(v procentech společností, které používají daný nástroj)

Základními nástroji jsou:

- harmonogram projektu - 100 %,
- odhad nákladů - 100 %,
- zprávy o průběhu projektu - 96 %,
- rozdělení rolí a zodpovědností - 96 %.

Pozitivním signálem je běžné používání:

- plánu pro změnové řízení - 81 %,
- záznamů získaných zkušeností - 75 %.

Podle našich zkušeností nejméně používanými nástroji jsou:

- plán pro řízení rizik - 70 %,
- komunikační plán - 62 %.

ZÁVĚR

Ze závěrů provedeného průzkumu vyplývá:

Větší úspěšnosti při řízení projektů bývá dosaženo centralizovaným a standardizovaným řízením projektových procesů.

Existují velké rozdíly v přístupu k řízení projektů podle velikosti společnosti a odvětví.

Celkově respondenti soudí, že podpora, koučink a rozvoj projektových manažerů jsou naprosto základní.

Zájem firem sdílet své zkušenosti a best practices je třeba podporovat.

Projektové řízení obsahuje řadu nástrojů, jejichž vhodná kombinace a důsledné používání mohou změny ve společnosti nasměrovat a dovést k zamýšlenému cíli. Který z důvodů neúspěchu zvládnutí projektu podle vaší představy je blízký vaší realitě?

Zkrácený přehled výsledků tohoto průzkumu projektového řízení najdete na www.ey.com/cz. Zájemci budou zařazeni do dalšího kola průzkumu a jako jeho účastníci budou mít přístup k detailním a úplným závěrům.

Markéta Konrádová
Senior Consultant
Petr Knap
Senior Manager, z oddělení Poradenských služeb společnosti Ernst & Young

Související