Hlavním důvodem zvyšujícího se zájmu o metody řízení výkonnosti je frustrace vrcholového managementu. Prezidenti, generální ředitelé a jejich výkonné týmy skvěle formulují firemní strategie, ale selhávají v jejich zavádění a realizaci. Střední management a zaměstnanci totiž často nemají ani ponětí o tom, v čem jejich firemní strategie spočívá, natož aby ji uměli pojmenovat. Řízení výkonnosti (Performance Management) tento problém řeší přizpůsobením chování pracovní síly.

Většina nových metod zaměřených na zdokonalení výkonnosti se obvykle zprvu potýká s nepochopením: k čemu slouží a k čemu už se nehodí? Podle Petera Druckera trvá desetiletí, než je nová manažerská metoda uvedena do praxe. Zavádění nových postupů však zhusta neselhává kvůli nezájmu odpovědných osob, ale spíše kvůli nedostatku zkušeností s jejich implementací.

Podívejme se proto na hlavní překážky, které stojí v cestě rozšíření metod Performance Managementu (PM), módního a mnohoznačného pojmu, kterému nejvíce odpovídá termín řízení výkonnosti.

PM JAKO UZAVŘENÁ SMYČKA

Řízení výkonnosti se netýká jen zaměstnanců, ale celé organizace. Jedná se o nadřazený koncept propojující nejrůznější metodologie zaměřené na zlepšení podnikatelského výkonu. Příkladem jsou Balanced Scorecard, Six Sigma, ERP, CRM a Activity-Based Costing.

Tyto metodologie se však obvykle realizují odděleně od ostatních, i když je známo, že mezi nimi existují vzájemné závislosti. Řízení výkonnosti proto není novinkou, které se všichni musejí učit. Lze si ho představit jako uzavřenou smyčku, integrovaný systém zahrnující úplný řídící, plánovací a kontrolní cyklus včetně organizačních matic, metod řízení, systémů a softwarových nástrojů, které společně zařídí implementaci strategie společnosti.

MYLNÉ PŘEDSTAVY O BSC A KPI

Jednou ze základních součástí balíku metod, které patří pod pojem řízení výkonnosti, je strategický plán a s ním spojená měřítka výkonnosti. Metodu Balanced Scorecard (BSC) (viz MŘ č. 11/2006, s. 19 - 22) vítají jako nového spasitele vrcholoví manažeři, které zneklidňuje představa uskutečňování/realizace strategií. Pokud jde o Balanced Scorecard, existují však dvě mylné představy:

1. Scorecard diagramy a ukazatele stavu (dashboards) by měly být vytvořeny a předány na všechny organizační úrovně pokud možno co nejrychleji. Pravidelná kontrola klíčových informací je rozhodně důležitá. Aby však řízení výkonnosti bylo úspěšné, musí vytvoření měřítek výkonnosti a ukazatelů stavu předcházet vytvoření strategické mapy. Strategická mapa může na první pohled ukázat jak je vše provázáno způsobem příčina - důsledek. Strategická mapa však funguje pouze jako hypotéza. Daleko důležitější je hypotézy pravidelně vyhodnocovat a testovat, a tím porozumět tomu, co způsobuje různost výsledků. Znamená to zaměřit se na daleko větší podrobnosti, než nám můžou měřítka výkonnosti a ukazatele stavu poskytnout.

2. Klíčové ukazatele výkonnosti (KPI) jsou velmi důležité. Sami o sobě však sotva ukážou, zda jdou věci dobře nebo špatně. Jsou dobré pro stanovení toho, na co se zaměřit, neřeknou ale proč došlo ke změně nebo jaké z toho plynou pro společnost důsledky. Chceme-li tyto informace získat, musíme na KPI pohlížet v kontextu strategické mapy a použít další analytické detaily, abychom si mohli utvořit vhled do toho, proč došlo ke změně KPI a zároveň i odhad toho, co se může stát dál.

Řízení výkonnosti je násobitelem hodnot velkých investic, které společnosti vkládají do softwarových systémů a technologií, u kterých se však často zdá, že nedosahují očekávané návratnosti. Tato mylná představa vzniká, pokud se na měřítka výkonnosti nahlíží jako na konečný výsledek iniciativy vedoucí k řízení výkonnosti. Scorecards jsou v podstatě jen souhrny. Skutečné řízení výkonnosti jde dál - nabízí vhled (co se stalo) a odhad toho, co se může stát v budoucnosti. Existují i jiné metody a techniky, které dále odkrývají nepochopení řízení výkonnosti.

INTEGROVANÉ ŘÍZENÍ VÝKONNOSTI

V portfoliu řízení výkonnosti je celá řada komponent, jako jsou strategické mapy, Balanced Scorecard, Activity-Based Costing, řízení vztahu se zákazníkem, řízení dodávek, aplikování finančních předpovědí atd. Mezi jednotlivými metodami existují vzájemné závislosti a proto by měly být integrovány. Jednotlivé komponenty jsou jako části puzzle skládačky, všichni vědí, že do sebe nějak pasují, ale celkový obrázek na víku krabice chybí! Řízení výkonnosti tento obrázek nabízí, pomocí integrace jak v technologické, tak sociální oblasti. Díky řízení výkonnosti je pro každého ve společnosti uskutečňování strategie úkolem č. 1 - všichni zaměstnanci se pak chovají, jako kdyby jim podnik skutečně patřil.

Mezi obecně platné potřeby organizace patří: mít k dispozici opatření, která sladí priority zaměstnanců a jejich práce se strategickými cíli společnosti. A umožní jim lépe pochopit kolik věci skutečně stojí i to, aby věděli zda vytvářejí zisk, či ne - nejen dnes, ale i v budoucnosti. Základními pilíři řízení výkonnosti jsou klíčové ukazatele výkonnosti a progresivní manažerské účetnictví. Z hlediska dlouhodobé perspektivy podnikání je tedy trvalá orientace na integrované řízení výkonnosti jistou sázkou na budoucnost.

ZÁVĚR

Dříve než se začne se smysluplnou diskuzí o jakékoliv metodě ke zlepšení řízení organizace, mělo by se dospět k dohodě, že daná metoda je platná a užitečná a nejde jen o další módní záležitost či výstřelek s jepičím životem. Měli bychom si také uvědomit, že neexistuje pouze jediná metoda řízení výkonnosti, protože zahrnuje uzavřený a opakující se cyklus plánování a kontroly. A také bychom měli vědět, že mezi jednotlivými metodami existují významné vzájemné souvislosti. Například nelze oddělit řízení nákladů od výkonnosti, protože zvyšování či snižování nákladů má obecně vliv na výsledky výkonnosti. Jednou ze základních věcí, kterou řízení výkonnosti umí, je schopnost transformovat transakční data z jednotlivých systémů do informací pro podporu rozhodování. Hledají se odpovědi na otázky: Proč se něco stalo, jaké optimální kroky by mohly být učiněny a která z alternativních akcí se pro nás jeví jako nejlepší?

Gary Cokins
stratég společnosti SAS, mezinárodně uznávaný expert, mluvčí a autor publikací o moderních systémech řízení nákladů a systémech zlepšení výkonnosti.
Autoři: Gary Cokins