Excelentní výsledky nejlepších podniků minulosti i současnosti jsou ve své většině spojeny s charismatickým lídrem. Manažerské osobnosti klasického období většinou nebyly geniové typu Einsteina nebo Edisona. Ani jejich vzdělání nebylo nijak oslnivé, ale uměli si vybrat to nejlepší, co vyhovovalo jejich firmě, nasát všechnu dostupnou teorii (i když ji tenkrát ještě moc nebylo) a přidat vlastní zkušenosti, intuici, permanentní zkoušení a předělávání. Měli cit pro nové věci a pevnou ruku při řízení a v tom se nic nezměnilo.

REMINISCENCE NA KLASIKY

Názory doby na tyto manažerské osobnosti nebyly jednoznačné: nadšení na straně jedné a příkré odmítání na straně druhé. Že předběhli svou dobu, ukázal teprve čas. Ostatní potom v tichosti přebírají jejich organizační uspořádání, motivační systémy, styl řízení a všechny ty geniální jednoduchosti, z kterých poskládali svůj úspěch. Teprve pro následující generace je běžný Baťův systém podnikového hospodářství nebo Sloanovo divizní uspořádání. Za svého života vystupují z řady zejména svým bohatstvím. Teprve dodatečně jsou jejich úspěchy spojovány se systémem řízení, který zavedli.

Baťův systém podnikového hospodářství vznikal za pochodu, bez hlubšího teoretického zdůvodnění. Měnil se trvale, jak reagoval na vývoj. Co nevyhovovalo bylo zrušeno a nahrazeno jinými postupy. Pragmatickými vzory byly Ford a Taylor, v teorii přebíral Baťa některé myšlenky z knihy "Dynamická bilance" prof. Schmalenbacha, který prosazoval, že vedle bilančního zisku je nutno zjišťovat i provozní zisk závodu v krátkých obdobích (měsíce). Předválečné Baťovské řízení zůstalo vysoce centralizované, tedy v rukou šéfa, ale uvnitř podniku byla uplatňována dílenská samospráva s účastí na zisku a ztrátě ("každý zaměstnanec kapitalistou"). Jeho slavný systém podnikového hospodářství (SPH) vznikal v podstatě metodou pokus-omyl. Šlo o to "vynalézt způsob, který nikdy neselže, jako zákon o přitažlivosti země". Vývoj postupoval po etapách, jak se řízení postupně zpřesňovalo a odstraňovaly se nedostatky.

První etapa (kolem roku 1924) se vyznačovala samostatně pracujícími dílnami. Odměňovalo se úkolovou mzdou a částečně i účastí na zisku. Motivace ještě nebyla spojena se ztrátou. Po dvaapůlletých zkušenostech se zjistilo, že vytýčené cíle dosaženy nebyly. Ještě nebyly zavedeny pevné zúčtovací ceny, stanovené vedením závodu a vládly špatné vztahy mezi jednotlivými odděleními.

V další etapě směřoval vývoj k systému relativně samostatného hospodaření podle předpokladů (rozpočet). Uplatňují se divizní principy organizace, samostatná střediska - oddělení. Baťova organizace je typicky funkční, ale některé charakteristiky systému řízení předběhly dobu. Každé oddělení má jednoho odpovědného vedoucího, samostatný hospodářský účet zisku a ztráty s týdenním veřejným (!!!) vyúčtováním. Podíl na čistém zisku byl stanoven v procentech, a ta se určovala smlouvou na půl roku nebo na rok dopředu mezi závodem a vedoucím. Na čistém zisku se podíleli vybraní dělníci, nadmistr, mistr a správcovna. Polovina mzdy se vyplácela okamžitě, polovina šla na osobní účet. Z takto kumulovaných peněz platil Baťa 10% úrok.

Divizní upořádání A. Sloana juniora vzniklo v konkurenčním boji s Fordem, který na počátku dvacátých let minulého století jednoznačně vládl ve výrobě automobilů. Fordovým vzorem byla na jedné straně tuhá centralizace a řízení podle vojenského vzoru. V duchu taylorovské tradice zavedl už v roce 1913 pásovou výrobu a při obrovské produkci automobilů (jeho pověstný model T, přezdívaný Plechová Líza, se vyráběl ve velkých sériích) dokázal podstatně snížit náklady. Všechny velké světové podniky té doby byly většinou vedeny majitelem, který jako výrazná podnikatelská osobnost ovládal veškeré dění z centra. Přebíraly se zkušenosti z řízení v armádě. Centralizace moci v jedněch rukách přinášela nezvladatelné potíže v okamžiku, když výkonnost těchto lídrů z nějakého důvodu poklesla. Rozsáhlá výrobní impéria (W.Durant, H. Du Pont, H.Ford, T.Baťa), jejichž velikost dále rostla, se dostávala do potíží. A.P. Sloan, junior, si to v plné šíři uvědomoval. Jako první odhalil, že centralizace má limity, které se nedají překračovat. V General Motors promyslel, navrhl a uskutečnil reorganizaci, ve které téměř geniálně spojil decentralizaci s centralizací. Podnik uspořádal do divizí, které měly relativní samostatnost a zároveň posílil centrální strategické řízení firmy.

Sloanova filozofie řízení i podrobně rozpracovaná organizace byly na svoji dobu neobyčejně pokrokové a některých principů se využívá dodnes. Řada teoretiků i praktiků se k Sloanovým poznatkům vrací, vychází z nich, rozvádí je a upravuje na poměry současné doby. Zejména P. F. Drucker nikdy neopomněl zdůraznit myšlenkovou návaznost na Sloana. Vedle vynikající organizace vrcholového vedení společnosti, kdy ustavil tzv. Radu ředitelů, což se s malými obměnami převzalo a platí dodnes, proslul snahou o odborně kvalifikovanou přípravu rozhodování s pomocí vytvořených kolektivních orgánů - výkonný a finanční výbor. Jeho největším přínosem je oddělení činností operativních od koncepčních a jejich institucionální rozlišení, oddělení zájmů vlastníků a manažerů a optimální propojení jednotné centrální strategie s její decentralizovanou realizací v divizích.

ŘÍZENÍ PODLE BIOLOGICKÉHO MODELU

V poslední třetině dvacátého století dochází k radikálním změnám podmínek pro podnikání. Jde zejména o nespojité prostředí (silné turbulence), globalizaci a hyperkonkurenci. Postupně se vytvořila nová filozofie podnikového řízení: od modelu typu stroj se přechází k pohledu na podnik, jako na živý organismus. Metafora stroje je charakterizována způsobem vzniku: než začal systém řízení fungovat, musel být vytvořen, vyzkoušen, implementován a aby byl efektivní, předpokládalo se, že bude nějaký čas fungovat. Tento cyklus se znovu opakoval, když model řízení zastaral.

Biologický princip předpokládá samoreprodukci, založenou na znalostním prostředí, která umožňuje permanentní proměnu, s cílem rychle reagovat na neustálé změny v okolí podniku.

Místo teoretických úvah bude potřebnější charakterizovat řízení podniků, které tyto principy uvedly v život a už delší čas podle nich řídí.

Japonská varianta - Améba. Kyoto Ceramicks je japonská světově proslulá firma s desetitisíci zaměstnanci (vyrábí špičkové průmyslové keramické výrobky, fotoaparáty, kvalitní protézy, globální telekomunikační systémy aj.), jejíž systém řízení vychází z premis řízení živých organismů. Model AMS (Amoeba Management System) využívá principy procesního managementu, je založen na autonomii, pružnosti, vnitropodnikatelství a sebeřízení zaměstnanců. V praxi firmy Kyocera jsou amébami nezávislé útvary, skládající se ze tří až padesáti zaměstnanců a disponující třemi S: jsou schopny samořízení, samokontroly a samoorganizace. Mají podíl na zisku a uplatňují vnitropodnikatelství. To znamená, že je vytvořen vnitropodnikový trh, takže si jednotlivé améby mohou navzájem konkurovat, uzavírat mezi sebou kontrakty a vyrábět stejný výrobek. Tento systém umožňuje uchovat si přednosti malého podniku, pružnost, rychlou reakci, minimální režijní náklady a zároveň výhody velkého podniku. Vychází se ze zásady, že podniková organizace se má zabývat dvěma typy produkce: vlastní produkcí, jako jsou výrobky nebo služby a reprodukcí sama sebe - regenerací výrobního procesu, dovedností a znalostí.

Organizační struktura Kyocery je prakticky bezúrovňová. Vrcholový management se skládá z vlastníka a delegovaných zástupců jednotlivých améb. Améby se identifikují podle produktů, které vyrábějí nebo prodávají a podle charakteru prací: výroba, marketing, výzkum. Měření výkonů se uskutečňuje podle přidané hodnoty a umožňuje srovnání výrobních jednotek nezávisle na jejich velikosti a na tom, co vyrábějí. Pro vznik, dělení a zánik améb platí pravidla vycházející ze srovnání celkové výroby a celkové přidané hodnoty.

Česká varianta - model GiTy. Společnost GiTy je neobyčejně úspěšná v českém i světovém měřítku. Patří mezi přední telekomunikační společnosti a orientuje se na produkty s vysokou kvalitou a velkou přidanou hodnotou. V řízení využívá obdobné principy jako améba. Model řízení podniku vychází ze znalostí a dovedností lidí a je založen na trvalé integritě strategického, podnikatelského, znalostního a realizačního prostředí podniku. Využívá se 4S: spolupráce, spoluúčast, spoluvlastnictví a spolupodnikatelství. Charakteristický je životní cyklus podniku Z-I-P-F. Zákazník (Z) stimuluje inovace (I) , inovace modifikují procesy (P), realizace procesů vede k finančním výsledkům (F), které měří úspěch v uspokojování zákazníka. Celý cyklus se opakuje. Specifické je vytváření tzv. strategických impulsních map. Zcela originální a u nás ojedinělá je implementace principů managementu znalostí, které jsou v praxi podniku dovedeny do rutinního užívání. Je rozpracován a využíván systém sdílení znalostí, znalostních účtů (obsah znalostí) a osobních účtů (obsah financí). Sleduje se přidaná hodnota znalostí i přidaná hodnota výkonů.

V celkovém zaměření i v obsahu podnikání jsou oba podniky rozdílné, ale přesto mají společného jmenovatele: jejich lídři dokonale vystihli požadavky doby. Dokázali pragmaticky reagovat na skutečnost, že okolí je neobyčejně proměnlivé (turbulentní). Tato vlastnost nebude do budoucna slábnout, ale naopak se bude dále prohlubovat. Z toho vyplývá požadavek pružnosti a přizpůsobivosti na rychlé a nevypočitatelné změny.

ZÁVĚR

Řízení podniků industriální doby vycházelo z principů vojenské organizace a její nedostatky byly postupně oslabovány - decentralizace, plochá organizační struktura, měkké faktory řízení atd., ale moderní době tato filozofie už nevyhovuje. Přechod na řízení podle biologických principů je radikální obrat vynucený novými podmínkami. Že nejde jenom o teorii, dokazují velké úspěchy japonské Kyocery i české GiTy, které tyto principy uplatnily při implementaci svého systému řízení.

Jsou to příklady neobyčejně úspěšných podniků, které řídí s využitím biologických principů. Jsem přesvědčen, že do budoucna nezůstanou osamoceny, protože podmínky pro podnikání si to prostě vynutí.

Prof. Jan Truneček
VŠE Praha

Autoři: Jan Truneček