V době silné konkurence levného zboží z Asie mnoho manažerů a majitelů výrobních firem vsadilo na snižování nákladů a prodejních cen jakožto jediné možnosti na přežití. A i když firma neuplatní tuto "strategii prvenství v nákladech", jak to nazval Michael Porter, nastupuje na řadu obchodník, který je ochoten zákazníkovi snížit cenu jen aby u něj nakoupil a nepřešel ke konkurenci.

Neplatí však vždy a všude, že nejnižší cena vede k úspěchu v prosazení se na trhu. Lidé jsou ochotní zaplatit za odlišnost, která jim přináší užitek - za značku, image, design, spolehlivost, apod. Tuto "strategii diferenciace" opět popsal Michael E. Porter. Měli bychom si vybrat jen jednu z nich, ale firmy mají často tendenci nabízet nejvyšší kvalitu za nízké ceny, poskytovat nejlepší poměr cena výkon. Porter však důrazně varuje před nebezpečím realizovat důsledně obě strategie, které se z principu vylučují. Může se pak stát, že firma nebude ani nejlevnější ani odlišená od konkurence.

Pro úplnost dodejme, že podle Portera existují tři základní strategie firmy. Strategie prvenství v nákladech a strategie diferenciace mohou být ještě kombinovány se "strategií soustředění pozornosti", ale zůstaňme u prvních dvou variant.

V úvodu lze tušit despekt ke strategii prvenství v celkových nákladech, ale není tomu tak. Obě strategie mohou být správné a obě mohou znamenat potenciál mimořádných zisků pro firmu.

Prvenství v celkových nákladech

Tato strategie sleduje snižování přímých i nepřímých nákladů. S tím souvisí omezování služeb pro zákazníka, omezování výdajů za reklamu, výdajů do výzkumu a vývoje, atd. Není možné ignorovat kvalitu výrobků a poskytování služeb, ale rozhodující pro úspěch je snížit náklady pod náklady konkurence a tím být schopen nabídnout nižší ceny.

Diferenciace

Jde o odlišení produktu nebo služby. Odlišením se myslí něco, co je v celém odvětví považováno za jedinečné. P. Kotler v knize Marketing Management uvádí, že právě odlišení je v konkurenčním prostředí tou největší výhodou. Odlišení hledá v pěti oblastech: produkt, služba, personál, distribuční síť, image. Odlišení lze vytvářet v několika oblastech zároveň. Při této strategii nelze ignorovat náklady. Minimalizace nákladů však zde není hlavním cílem. Cílem je vytváření konkurenční výhody, protože díky ní jsou zákazníci věrni značce a méně citlivě reagují na ceny. Tento přístup zároveň oslabuje vliv odběratelů, kteří nemají k dispozici srovnatelnou alternativu.

RIZIKA STRATEGIE NÍZKÝCH NÁKLADŮ/CEN

Jestliže se firmě podaří snížit náklady a tím i ceny produktů pod úroveň nákladů konkurentů, znamená to možnost dosahovat nadprůměrných výnosů. Nižší náklady firmě umožňují vyšší zisk, i když její konkurenti by při nabízení stejných cen museli zisk obětovat.

Pochybnosti ohledně nízkých cen, naznačené v úvodu, pramení z vlastní mnohaleté zkušenosti v obchodní činnosti. Je zřejmé, že běžná praxe ke snižování cen prostě svádí. Nákupčí jsou školení jak "tlačit na dodavatele", obchodníci jsou honorováni za dosahování obratu. Takže proč ceny nesnižovat? Jsou zde dva důvody - jednak hrozba snížení vlastního zisku, není-li snížení cen opodstatněno možnostmi firmy, a jednak potenciální problémy v obchodních vztazích firmy.

V případě, že firma nemá mimořádnou technologii, výhodný nákup surovin, velký rozsah výroby nebo jiné předpoklady, které by jí umožňovaly dosahovat co nejnižší náklady, jde snížení cen na úkor vlastní marže. Ale i na čistě operativní úrovni, tzn. v konkrétním obchodním vztahu, může mít snížení cen svá omezení. Je pochopitelné, že když chceme získat nového odběratele pro dlouhodobou spolupráci a usilujeme o úspěch ve výběrovém řízení, je varianta snížení ceny velmi lákavá. Musíme ale počítat s tím, že navýšení ceny v dalších obchodech u takto získaného klienta je pak téměř nemožné.

A navíc, při uplatňování nižších cen hrozí jednoduchý protiútok konkurence, totiž že také sníží cenu. Vítězem v takové situaci je jen odběratel, a to ještě pouze v tom případě, že příliš nízká cena nebude znamenat ohrožení dodávek, kvality nebo dokonce předčasné ukončení obchodního vztahu, protože dodavatel tak nízké ceny dlouhodobě nezvládne. Také J. Trout a St. Rivkin, autoři knihy Odliš se nebo zemři (Grada 2004), odmítají strategii nízkých cen. Netvrdí sice, že je nemožná, ale označují ji za velmi obtížnou.

RIZIKA STRATEGIE DIFERENCIACE

Riziko 1. Posedlost odlišením inovacemi, kvalitou, kontinuálním zlepšováním

Odlišení firmy by mělo vytvářet konkurenční výhodu resp. hodnotu pro zákazníka, za kterou je ochoten zaplatit více než za konkurenční produkt. Mnohé firmy jsou posedlé neustálými inovacemi a zlepšováním kvality interních procesů a produktů. Rizikem, které si možná ani neuvědomují, je vytvoření takové kvality, kterou zákazník neocení. Úkolem manažera je ohlídat, aby takto zvýšená kvalita skutečně znamenala vyšší ziskovost. Ani dokonalé interní procesy nemusí znamenat větší spokojenost zákazníka a už vůbec ne vysokou ziskovost firmy (viz článek Ing. Radomíra Ondruše Je úspěšná strategie postavena na zvyšování kvality? v MŘ č. 6/2007, s. 29 - 30). Ale i v případě, že se firmě podaří vytvořit odlišení, které pro zákazníka hodnotu přináší, stále zde zůstává nebezpečí, že hodnota odlišení není pro zákazníka natolik významná jako nižší prodejní cena konkurenčního výrobku. Také je potřeba si uvědomit, že jakékoli odlišení je konkurenční výhodou jen do doby, než je konkurent okopíruje, což bývá velmi rychlý proces.

Riziko 2. Ve chvíli rozhodování o koupi o vás klient nevěděl

Představte si, že přijdete k zákazníkovi, prezentujete mu svůj produkt za přijatelnou cenu a on vám řekne "škoda, že jste nepřišel/la včera". Dnes totiž nakoupil u konkurence, protože o vaší lepší ceně nevěděl nebo případně neznal přednosti vašeho výrobku. To je pro obchodníka nepříjemný zážitek a pro firmu signál, že něco důležitého zanedbala. Jestliže firma vlastní výhodu, která pro zákazníka znamená hodnotu (nižší cenu nebo hodnotné odlišení), ještě to neznamená docílení úspěchu.

Porter píše o tom, že zákazník těžko posoudí skutečnou hodnotu i těch výrobků, které zná. Kupující často sami nevědí co od produktu očekávají, jaké jsou všechny souvislosti koupě, ale hlavně následného užívání produktu. Zvláště zřejmá je tato situace v oblasti služeb. Důležité je, jakou hodnotu spotřebiteli signalizuje reklama, obal, pověst firmy, profesionalita prodejců, atd. Vnímaná hodnota produktů může být tedy jiná než je skutečná hodnota.

V případě který je zobrazen na obrázku č. 1, by si uživatel vybral výrobek A, přestože skutečná hodnota je vyšší u výrobku B. To však posoudí až při užívání a to jen v případě, že skutečná hodnota je tvořena parametry, které tento konkrétní spotřebitel ocení.

V reálném obchodování se velmi často stává, že zákazník má v rámci nákupního rozhodování málo informací o potenciálních dodavatelích a do výběru nezahrne všechny výrobky, které nejlépe odpovídají jeho očekávání. Tzn. i kdyby konečný výběr zohledňoval skutečnou hodnotu produktu, nebude zákazníkem zvolena ta nejlepší varianta, která by ve výběru mohla chybět. Například menší firma sídlící na jižní Moravě, která poskytuje právní služby nebude známá v Praze. Do výběrového řízení, které vyhlásí pražská firma se tudíž ani nedostane. Kupující již předem vyloučil možná tu nejlepší variantu.

Úkolem manažerů je zvolit takovou komunikační strategii, která dostatečně osloví všechny potenciální zákazníky z cílového segmentu. Předchozí příklad s jihomoravskou firmou může být bezpředmětný v případě, že pro tuto firmu nejsou klienti v Praze cílovým trhem.

ZÁVĚR

Obě základní strategie, tak jak je definoval M. Porter, mohou vést k dosažení nadprůměrné ziskovosti firmy. Obě ale mají svá rizika a svá omezení. Dosažení nákladové/cenové výhody, stejně tak jako vytvoření odlišnosti, je velmi náročný proces, který se zdaleka nezdaří v každé firmě. Ale ani když firma vytýčeného cíle dosáhne, nemá vyhráno. Dosaženou konkurenční výhodu je nutné uplatnit, tzn. účinně komunikovat s potenciálními klienty.

Všechny subjekty z naší cílové skupiny musí vědět o nabídce naší firmy, musí mít možnost vzít v úvahu výhodu, kterou nabízíme! Úsilí manažerů a majitelů firem o stálé zlepšování interních procesů, snižování nákladů a cen, musí být v rovnováze s tím, jak výhodu pro klienta komunikujeme. Minimalistickým cílem by měla být známost firmy a jejích produktů, jakož i výhod pro všechny subjekty v cílové skupině zákazníků firmy. A to je úkol pro obchodní a marketingové oddělení a téma pro jiný článek.

Ing. Pavel Prošek
doktorand Slezské univerzity v Opavě, Obchodně podnikatelská fakulta v Karviné

MR0807s20.jpg

Autoři: Pavel Prošek