Jedinou jistotou tedy je, že školící odvětví bude za pár let vypadat zcela jinak než dnes. Určitě bude menší, ale to neznamená, že by změny nutně musely být k horšímu - alespoň z pohledu vzdělávaných a jejich zaměstnavatelů.

Pokusme se nejprve shrnout hlavní změny, k nimž došlo v posledních letech, a prognózovat (nebo spíš hádat), co přijde v nejbližších měsících a letech. Co se týče změn, které proběhly, základní trendy jsou jasné - většina zahraničních studií se v nich shoduje. A po více než stovce setkání s firemními manažery vzdělávání nebo personálními řediteli v České republice si troufám říci, že ani zde se situace v zásadě neliší.

BUDOVÁNÍ VLASTNÍCH VZDĚLÁVACÍCH SYSTÉMŮ

Řada velkých podniků vybudovala vlastní vzdělávací systémy, nebo aspoň proběhl takový pokus. Zatímco před 10 lety probíhalo firemní vzdělávání zpravidla v partnerství s nějakou školící agenturou nebo univerzitou, kam podnik posílal své zaměstnance, dnes tuto problematiku často pokrývá interní vzdělávací program, u korporací přímo firemní univerzita. Začátky takových programů zpravidla vypadají velmi nadějně - firma najme špičkového profesionála (nebo dokonce celý tým), který sestaví program na velmi slušné úrovni. Postupně ale roste role administrátorů bez schopností program významně rozvíjet. Zato narůstají problémy.

Náklady. Pokud firma neposílá zaměstnance na Harvard nebo do Whartonu, je externí vzdělávání vždy levnější. Náklady interních programů zpravidla působí přijatelně jen díky tomu, že podstatná část z nich není vidět, respektive je skryta v různých rozpočtových kolonkách. A jak je známo, náklady, které nejsou pod kontrolou, mají tendenci narůstat.

Omezený přenos zkušeností. Základem efektivního praktického vzdělávání je přenos zkušeností. Zkušeností od těch, kteří to či ono dělají nejlépe nebo jako poučení z chyb, které udělali jiní. A to je něco, co jde přímo proti koncepci uzavřeného systému firemního vzdělávání. Navíc, u některých správců těchto programů se setkáte s téměř panickou obavou z informací a zkušeností zvenčí. Z části je to dáno podnikovou hrdostí a navazujícím přesvědčením, že v X pobočkách koncernu je nashromážděno tolik know-how, že tuto zásobárnu už prostě není možné obohatit. Je to samozřejmě iluze. To je ostatně vidět i na tom, že dobré manažerské školy se skutečnou mezinárodní akreditací jen velmi zřídka otevírají "oborově zaměřené MBA" nebo podobné programy, prostě proto, že je téměř nemožné zajistit dostatečně široké sdílení zkušeností. A nestačí-li jedno odvětví, jak by mohla stačit jedna korporace? U záležitostí jako zvládnutí specifické technologie používané podnikem nebo třeba příprava určitých výkazů samozřejmě zkušenosti zvenčí zapotřebí nejsou. Ale u projektového řízení, obchodních dovedností či třeba řízení lidí je těžké uvěřit tomu, že jedna určitá organizace se již nemá co učit.

Proti tomu stojí jediné pozitivum, a to je prestiž vysokých manažerů podniku, který vlastní uzavřený školící systém vybudoval. Vždyť kdo o sobě může říci, že má vlastní univerzitu?

Zavádění elektronických kanálů. E-learning už není zajímavým doplňkem, ale standardním nástrojem. Dvě třetiny amerických vysokých škol nabízejí programy on-line nebo distanční formou. Evropa je pomalejší, ale trend jde stejným směrem a téměř všechny podnikové vzdělávací programy obsahují nějakou on-line složku. V řadě případů to nahrazuje dřívější podnikové knihovny, s tím, že knihy se neztrácejí a existuje centrální přehled o tom, kdo se jak vzdělává. Rýsuje se už i univerzální technologie pro tyto účely. Je jí software Moodle, který v oblasti e-learningu začíná hrát srovnatelné postavení jako Windows v operačních programech pro osobní počítače. Jedná se o freeware, což ovšem neznamená, že je vždy levný. Třeba britská The Open University dala za jeho nastavení 5 milionů liber.

VAZBA VZDĚLÁVÁNÍ NA KARIÉROVÉ PLÁNOVÁNÍ

Zdálo by se samozřejmé, že podniky platí zaměstnancům jen takové školení, které bude využitelné v jejich práci. Ale ještě před několika lety tomu tak bylo jen zřídka, případně se to dělo zcela intuitivně. Co se změnilo je, že v posledních 3 - 4 letech výrazně přibylo podniků, kde probíhají nějaká (nejčastěji roční) hodnocení pracovníků. V rámci těchto hodnocení se hovoří o perspektivách kariérového růstu a školení se tomu přizpůsobuje. To sice ještě nezaručuje návratnost investice, ale je to krok správným směrem. Tolik tedy dosavadní trendy. A nyní pohled do křišťálové koule, co můžeme čekat od těžších časů.

ÚSTUP INTERNÍCH VZDĚLÁVACÍCH SYSTÉMŮ

Jak nedávno konstatovala globální studie McKinsey&Company, změněné podmínky na trzích se projevují mimo jiné v technikách finančního řízení. Podniky se zabývají i těmi náklady, které byly dříve ignorovány a nelitují námahy na detailnější nákladové rozbory. Bude tak stále obtížnější schovávat část výdajů v jiných kolonkách, častěji se bude porovnávat cena interního a externího programu a masivnější investice do vylepšování programů jsou nemyslitelné. Můžeme spíše čekat, že v řadě případů budou interní programy výrazně omezeny. V některých případech zbude jen e-learningová složka jako interaktivní náhrada podnikové knihovny.

ROLE ELEKTRONICKÝCH KANÁLŮ

Vše nasvědčuje tomu, že tlak na náklady bude znamenat větší roli telekonferencí, videokonferencí a e-learningu. Technologie jsou natolik pokročilé, že lze vystačit s minimálními investicemi do infrastruktury, jsou už praktické zkušenosti s úspěšnými semináři realizovanými formou videokonferencí a jediným významným argumentem ve prospěch tradiční výuky je "zážitek". V hubených dobách nepředstavuje zážitek dostatečný argument.

MĚŘENÍ VÝSLEDKŮ

Protože se výdaje na vzdělávání budou obtížněji zdůvodňovat, bude věnována mnohem větší pozornost reálným přínosům. A tak možná přijde ke slovu stará konzultantská metoda, kterou lze popsat v několika krocích. Definuj pozici. Definuj nároky na pracovníka. Urči rozdíl mezi těmito nároky a schopnostmi toho, kdo na pozici pracuje. Vyškol ho tak, aby se tento rozdíl zmenšil.

Když se to vezme kolem a kolem, v podstatě samé změny k lepšímu, respektive k tomu, aby podnikové školení skutečně směřovalo k růstu výkonnosti. K tomu, aby investice do vzdělávání byla posuzována stejně jako třeba investice do strojního vybaven, byla pokládána za stejně významnou a její návratnost posuzována stejně přísně.

Petr Hampl

Autor je marketingový konzultant, do loňského roku vedl prodej a marketing českého zastoupení The Open University Business School, nyní spolupracuje se společností Symphera zaměřenou na řízení projektů.

Související