Jak může česká firma uspět na globálních trzích?

Svět je veliký, zboží a služeb se prodá obrovské množství, v podstatě se dá prodat úplně všechno. A i když je česká ekonomika malá, je například srovnatelná s ekonomikou předměstí New Yorku, rozhoduje odvaha, chuť investovat do marketingu v zahraničí, schopnost využívat všech nástrojů, které se pro působení v zahraničí nabízejí, jako jsou zastupitelské úřady nebo CzechTrade.

To je jedna z cest. Druhou pak je snaha hledat inovace, objevit nějakou volnou niku na trhu. V českých podmínkách je obtížné vyvíjet supersložité technologie - konkrétně v našem případě třeba tomografy. Na druhou stranu je řada oborů, kde lze inovovat neuvěřitelným způsobem s použitím menších prostředků na výzkum a vývoj - opět v našem konkrétním případě je to třeba péče o staré lidi, domácí péče a podobně. Lůžka, která vyrábíme, nabízejí řadu služeb - například pomoc nemobilním pacientům či monitoring nemocných.

Při vstupu na zahraniční trhy je nezbytné studovat konkurenci - co nabízí, co připravuje. A už tato analýza sama o sobě napomáhá hledání nových nápadů, protože zavedené firmy leckdy trpí provozní slepotou. Na úspěchu velkých firem lze často velmi efektivně surfovat. Výhodou bývá i to, že pokud velká firma získá značný tržní podíl, zákazník často zatouží po alternativě. A pokud se velká firma nechová dostatečně pokorně, klient upřednostní menší společnost, už jen proto, aby velkého hráče trochu vyučil. Takže další cestou je sledovat, kudy jdou velké firmy, a ptát se koncových zákazníků, v čem jsou s nimi nespokojeni. A pak nabídnout vylepšení těch služeb, které zákazníky příliš nenadchly.

Česká republika má i komparativní výhodu v tom, že je již obecně vnímána jakou součást Evropské unie, všeobecně se ví, že jsme zemí technicky vyspělou, s dobrou infrastrukturou, výhodně situovanou, a současně máme v porovnání s vyspělými ekonomikami stále ještě levnější pracovní sílu, což se může v koncové ceně projevit třeba deseti procenty.

Zmiňoval jste zastupitelské úřady a organizaci CzechTrade. Jste spokojen se pomocí, kterou nabízejí českým firmám v zahraničí?

Osobně si nemohu naříkat. Možná je to proto, že my sami jsme aktivní, nechceme po těchto institucích věci, které nám poskytnout nemohou. Pokud potřebujeme pomoci, jsme schopni přesně říci, co potřebujeme. Velvyslanectví i CzechTrade nám většinou spíš pomohly než nepomohly. Máme samozřejmě i negativní zkušenosti, konkrétně třeba před lety v Saúdské Arábii. Ovšem výsledkem naší stížnosti byla výměna velvyslance. Zřejmě jsme nebyli jediní, kdo měl výhrady, a stát zareagoval správně a rychle.

Naopak velmi dobrou zkušenost máme z Francie, což je exportně velmi těžká země. Je tam velký problém s akceptací angličtiny, obrovské ochranářské aktivity státu, hlavně pokud jde o státní či velké zakázky. Ve Francii je ovšem velmi kvalitní velvyslanec a špičkový obchodní rada, který má osobní zkušenosti z byznysu. Zastupitelský úřad zde hraje velmi aktivní roli při vytváření pozitivního prostředí pro obchod a jejich přístup je nesmírně kreativní. Na druhou stranu my se snažíme tento vstřícný postoj ocenit tak, že například pomáháme sponzorovat kulturní akce pořádané ambasádou.

Mám pocit, že řada českých firem neví, co chce. Než začnu exportovat, je dobré si techniku vývozu natrénovat, zúčastnit se seminářů, naučit se komunikovat v zahraničí. Je velmi důležité předem definovat, co konkrétně od zastupitelského úřadu či CzechTradu budu chtít, a pokud se setkám s negativní reakcí, měl bych opět být schopen přesně popsat, v čem je problém. Existují přece instituce jako je Rada pro export a investice při ministerstvu průmyslu a obchodu, jejímž jsem členem a vím objektivně, že pokud se objeví konkrétní problém, je zde velká ochota ho řešit.

Pokud vím, Linet obchoduje v 93 zemích. Jak se liší práce v jednotlivých lokalitách, kde je obchodní činnost nejjednodušší a kde naopak obtížná?

Především je důležité, v jaké pozici vzhledem ke koncovému zákazníkovi se nacházíte. Zda jde o byznys mezi námi a dceřinou společností, kterou máme v zahraniční destinaci založenou a kde máme své lidi, nebo zda jednáme s distributorem, případně s koncovým zákazníkem.

Samozřejmě, mentalita jednotlivých národů hraje velkou roli. Nám se nejlépe obchoduje s kulturně nejbližšími zeměmi - Německem, Rakouskem, Švýcarskem, Belgií. Tam prakticky není kulturní problém. Velmi dobře se nám pracuje ve Španělsku - možná je to tím, že tam máme vynikající tým - vstřícný, slušný, permanentně pozitivně naladěný. Složitější je to v Itálii, kde bývá zvykem jakékoli negativní pocity vyjadřovat velmi intenzivně a temperamentně. Dohodnout se, samozřejmě, lze, ale chce to pevné nervy. Pokud jde o arabské státy, tam ani deset cenových kol jednání nestačí. Už když je smlouva dohodnutá, podepsaná, pokračuje smlouvání: ještě pět procent? Musíte s tím počítat, systém smlouvání patří k tamní kultuře a je třeba to akceptovat. Jinak narazíte, protože zákazník nevěří, že jste s tím nepočítal, je uražen, že jste s ním věc nedostatečně zobchodoval a určitě si necháváte obrovskou marži. Pro asijské národy platí: oškubeme vás, neřekneme vám nikdy čistou pravdu, vždycky se budeme snažit najít jiný právní výklad, který nám umožní nezaplatit, nebo zaplatit nižší částku. V těchto zemích se to nevnímá jako podvod, nýbrž jako chytřejší obchodní taktika. V Asii nejsou věci černobílé a najít správný odstín šedi tak, aby obě strany byly spokojeny, není lehké. USA - tam jde o rychlost. Když se budete moc rozmýšlet, abyste udělal opravdu dobrou nabídku, často ji už ani nemusíte podávat.

Paradoxně dobře se nám dělá byznys v diktátorských či velmi centrálně řízených státech, které bývají často díky ropnému bohatství v konjunktuře. Pracujeme totiž obvykle s velkými zakázkami a toto jsou státy, kde mají centralizované nákupy a dělají obchod ve velkém. Nám se podařila řada zakázek v Saúdské Arábii, Venezuele, Mexiku, nedávno v Brazílii, teď řešíme obchod v Kazachstánu a Ázerbájdžánu. Pro nás představuje jedna zakázka v Brazílii roční obchod s Německem.

Jak vás napadlo vyrábět zrovna nemocniční lůžka?

Po škole jsem nejdřív pracoval v Akademii věd a posléze jsem nastoupil jako šéf technického odboru nemocnice v Motole. Byl jsem zodpovědný za kompletní technologické vybavení nového pavilonu, měl jsem možnost hodně cestovat, vidět zahraniční nemocnice. Lůžka mi připadala poměrně výrobně jednoduchá, zdálo se mi, že jejich technologické vylepšení může být dobrým začátkem, jak se prosadit i na západních trzích.

Firmu máte už dvacet let. Co bylo nejtěžší?

Já mám optimistickou povahu, takže mám problém si na špatné momenty vzpomenout. Vždycky byly špatné jen v tom okamžiku, kdy byly. Ve chvíli, kdy se vyřešily, pro mě přestaly existovat. Měl jsem, samozřejmě, několik velmi těžkých okamžiků, především v začátcích podnikání. V roce 1993 jsme se rozcházeli se společníkem, se kterým jsme firmu zakládali. Měli jsme rozdílné názory na to, jak velkou energii podnikání věnovat. On byl trochu starší a trochu jiné povahy a tak jsme se nakonec rozhodli jej vyplatit. Druhý takový těžký moment přišel v době Klausových úsporných balíčků. Tehdy jsme zrovna rozjeli poměrně rozsáhlou výstavbu, zadlužili jsme se u bank a měli jsme 85 % úvěrového kapitálu. V tom okamžiku bylo rozhodnuto o zvýšení úroků na 28 %. Nedovedete si představit, co to znamenalo. My měli 12 milionů vlastního kapitálu a 80 nebo 90 milionů úvěr... a nikdo nevěděl, zda tato situace potrvá půl roku, rok nebo deset let. To bylo skutečně období bezesných nocí. No a vždycky je pro mě strašné, když se dozvím, že se vyskytla vada, která má sériový charakter a mohla by ohrozit pacienta. Naštěstí nám zatím žádný pacient neumřel, a to máme v terénu už skoro 300 000 lůžek. Je to však obrovská zodpovědnost. Nečekaný, spontánní pohyb lůžka může způsobit smrt pacienta, který je často uspaný a neví, co se děje. A s vědomím, že chyba může přijít, musíte žít pořád - statistika je neúprosná.

Podle čeho si vybíráte pracovníky do klíčových pozic? A jak vůbec hodnotíte úroveň našeho školství?

Do nedávna jsme rostli organicky a vybírali jsme lidi pouze z našich zdrojů. Naše firma byla vždy velmi vstřícná k absolventům, k mladým lidem. Byla to i nutnost - vyvíjíme technologie v oboru, v němž jsme u nás jedineční. I naše zdejší konkurence kupuje klíčové komponenty vyráběné a patentované v Linetu přes prostředníka od nás.

Dnes jsme však v situaci, kdy firma roste velmi rychle, takže jsme začali pracovníky do špičkových pozic hledat i mimo společnost. Svou roli sehrálo i to, že jsme se chtěli přiblížit systému řízení jakosti v automobilovém průmyslu, kde je míra rizik podobná jako u nás. Část našeho kádru jsme proto sestavili z bývalých pracovníků v automotive, a to jak z oblasti řízení kvality, výroby, tak z oblasti obchodu.

Pokud jde o úroveň vzdělávání v technických oborech - to je všeobecně problém. Chybí lidé vyučení ve strojírenských oborech, ani řada našich pracovníků není vyučená a musíme je rekvalifikovat. Často třeba z oborů jako kuchař, číšník... Technickou stránku věci se naučí většinou dobře a rychle, problém je s backgroundem, s teorií. Jsou šikovní, umějí dobře zakládat do robotu, ale posuvné měřítko je pro ně kladívko s čárkama...

Co se týče konstrukce a vývoje, tam jsme velmi dlouho pociťovali nedostatek pracovníků. V poslední době se to trochu zlepšuje - možná hraje roli image firmy.

Problém je i v tom, že školy nám příliš kvalitní lidi nepřipravují. Velmi bychom uvítali, kdyby kromě technických dovedností disponovali i soft skills, schopností komunikovat, lepší jazykovou vybaveností. V Radě pro terciární vzdělávání se tento problém řeší, připravují se kroky, které by podpořily technické obory - třeba vyšší hodnotou finančního příspěvku na studenta či výhodnými půjčkami pro studenty těchto oborů. V posledním období se možná začíná blýskat na lepší časy, protože absolventi technických oborů mají daleko lepší šanci na uplatnění i na vyšší finanční ohodnocení.

Kromě ceny Manažer roku jste získal i Cenu vydavatelství Economia. Jedním z důležitých kritérií pro udělení tohoto ocenění je postoj firmy ke společenské odpovědnosti. Chtěla bych se zeptat trochu obecněji - chybí mi tady všeobecná diskuse o tom, kam by měla naše země v budoucnu směřovat, jaké jsou naše priority. Co vy považujete za nejdůležitější problémy, které by měla Česká republika řešit?

To je na delší diskusi. Vyznávám filozofii, že být mezi slepými králem není vítězství. Abychom byli úspěšní, konkurenceschopní na trhu práce, musíme být napojeni na hospodářské prostředí, které je také konkurenceschopné. Čím lepší bude ekonomický environment kolem nás, tím lépe se nám bude pracovat. Budeme se moci soustředit na náš core business a nebudeme muset řešit spoustu vedlejších aktivit. Problémem je to, že velmi málo podporujeme myšlenku podnikatelství jako nositele ekonomického prospěchu země, jako tvůrce zdrojů. Podniky nejsou proti tomu, aby zaplatily vyšší ziskovou daň z právnických osob. Ale většinou jim vadí způsob, jakým je to komunikováno. Podnikatelský subjekt musí pro svůj úspěch udělat strašně moc. Jde do obrovských rizik, investuje svůj majetek, dvanáct hodin je v práci a když udělá chybu, může o všechno přijít. A tady se celá řada politiků chová, jako by měli podnikatele na opratích, jako by oni měli rozhodovat, jak podniky budou ovládat. Zapomínají, že svět je dnes propojený, globalizovaný, a minimálně v EU je volný pohyb zboží a služeb. I v Unii jsou státy, kde lze získat vysokou míru návratnosti podnikání a firmy, které exportují, si mohou velmi snadno zorganizovat prodejní jednotky na Maltě, na Kypru, v Nizozemí či v Lucembursku, nebo si založit mateřskou firmu v Rakousku. To, že politici myšlenku podnikatelství moc nepodporují, že tyto věci nevysvětlují lidem, kteří jsou na nižším sociálním stupni, to je problém.

Často i zaměstnanci nás vnímají jako někoho, kdo žije z potu jejich práce, a vůbec si neuvědomují, že bez toho nápadu, energie, bez schopnosti vše zorganizovat by třeba žádnou práci neměli, nebo by ji měli mnohem hůře zaplacenou.

Vadí mi i srovnání mezi Evropou a USA. Nedávno jsme založili pobočku v Severní Karolíně. Na její otevření se sjely všechny místní celebrity - a přitom jsme tam vytvořili jen 15 míst. Všichni nám ovšem za to děkovali, oceňovali, že jsme přišli prodávat zajímavé produkty a ptali se, co mohou udělat pro to, abychom tam rozjeli výrobu. Hned se u mě objevil šéf hospodářské komory Severní Karolíny, že mi nese zpracované podklady, v čem jsou lepší než Jižní Karolína a Georgia, nabízel pomoc při hledání vhodných pozemků pro rozšíření podnikání, ptal se, jaké investiční podmínky bychom ocenili. Zkrátka velmi aktivní přístup, i když jsme v podmínkách USA v podstatě drobeček.

Tady jsem byl zvolen Manažerem roku, ale v regionu to nikdo nezaznamenal. Tedy kromě našeho starosty, který je výjimečně schopný člověk. Jinak náš úspěch vnímají spíše v tom smyslu, že když se nám daří, mohli bychom ještě víc platit... Přitom Linet dnes přináší asi 70 % všech korporátních daní slánského regionu, a to zaměstnáváme 7 % zaměstnanců z oblasti.

Vaše výrobky jsou známé také špičkovým designem. Jak se vám daří dosahovat této kvality?

Naším základním heslem, které jsme si před lety vytyčili, bylo "inovovat". Potřebovali jsme proto definici, co to inovace vlastně je. Podle nás je to jakákoli pozitivní skoková změna, kterou jako takovou vnímá náš zákazník, ať již vnitřní (tedy zaměstnanci a investoři) nebo vnější (tedy klienti, stát, region).

Nejefektivnější změna je taková, která u zákazníka vyvolá touhu ji mít - to znamená, že chce u nás pracovat, chce náš produkt. Protože když je přítomna touha, člověk udělá hodně pro to, aby ji uspokojil. A touhu vyvolávají emoce. Emoce lze vytvořit silnou marketingovou kampaní, což je hodně drahé, nebo to může být emocionální zážitek z libého tvaru, z designu. Vezměte si, kolik lidí si auto kupuje ne proto, jak funguje, ale proto, že se jim líbí.

Další emocionální věcí je pak nějaká atraktivní vlastnost produktu, která zásadním způsobem vyřeší zákazníkův problém.

Když jsme tímto způsobem identifikovali význam designu, řekli jsme si, že je nutné, aby na něm pracovali profesionálové. To bylo v té době ještě dost nezvyklé. My jsme oslovili a dodnes pracujeme dokonce se dvěma špičkovými designéry. Jedním z nich je Jiří Španihel, bývalý šéfkonstruktér kopřivnické Tatrovky a druhý je Ivan Dlabač ze studia Divan. Oba jsou nositeli národních cen za design.

Tento krok se nám ohromně povedl, protože když je pod designem skutečně podepsaný profesionál, je to vidět. Přestože si řada firem myslí, že jejich konstruktéři navrhují velice krásný design, profesionál vidí dál. Zase: vzpomeňte si, jak jsme si třeba zvykali na nové tvary aut - ze začátku se nám to nelíbilo a za pár let jsme byli nadšeni. To, co se líbí na první pohled, líbí se krátce. A udělat design u produktu, který má životnost deset, patnáct let, jako je tomu v našem případě, vyžaduje opravdu značnou předvídavost. Laik nemůže mít představu o trendech barev, trendech linií - to je věc, kterou zvládají jen profesionálové. Naši designéři se kromě toho vyznačují také schopností spolupracovat nejen na úrovni estetické, ale i konstrukční, což znamená znát materiály, technologie, vytvořit velmi dělný, efektivní tým s našimi konstruktéry. Díky tomu dnes vyrábíme takové produkty, že zákazníci, pro které je design důležitý, si velmi často ze čtyř největších světových firem v oboru vybírají výrobky od nás.

A nakonec otázka odkazující k našemu časopisu - kde jste se učil managementu?

Já jsem se ho neučil. Jako mladý člověk jsem byl velmi nekonformní a řekl bych i velmi konfliktní, možná i v kolektivu neoblíbený, protože jsem měl často odlišný názor než většina. To mi komplikovalo život, trápil jsem se tím, chtěl jsem se zařadit. Rozhodně jsem nechtěl být endemitem. Teprve když jsem začal řídit první větší kolektiv v motolské nemocnici, uvědomil jsem si, že nestíhám a musím se naučit práci delegovat. V tom okamžiku mi došlo, že nejde lidem dávat příkazy a všechno jim napsat. Nejlepšího výkonu se dosahuje tehdy, když se lidem vytvářejí podmínky. Specialista je ve své práci vždycky lepší než vrcholový manažer.

Takže jsem se učil za pochodu dovednosti, které jsem neměl: ekonomii, psychologii, emoční inteligenci. Občas jsme najali poradce, kteří nám pomáhali, a postupně jsem přešel do fáze managementu, kdy vlastně už neřídím žádný konkrétní úsek, ale provádím něco jako interní audit. Testuji si věci, jestli fungují, testuji zpětnou vazbu, komunikaci. Jsem v permanentním kontaktu s nejbližšími podřízenými, kterým se snažím vytvářet podmínky, hledat s nimi cesty pro dosažení výsledků. Neúčastním se přímého direktivního vedení, nepíšu žádné příkazy - tyto věci běží na úrovni odborných ředitelů. Snažím se lidem pomáhat, aby stále rostli, pokud vznikne problém, řešíme ho, dbám o to, aby existovala synergie mezi vedoucími... Takže možná jsem takový endemit, ale zdá se, že to funguje.

Zbyněk Frolík, ředitel a jednatel firmy Linet

 

Související