Roky 2006 až 2008 představovaly pro skupinu Window Holding zlaté období. Díky spojení tří renomovaných českých výrobců - jihočeského Othermu, středočeské Vekry a moravské TWW - potvrdila skupina svoji pozici nejsilnějšího hráče v oblasti výroby a prodeje oken v České republice. Těžko by v té době někdo uvěřil, že to nejtěžší období má tato firma teprve před sebou.

Brzy se totiž seběhlo několik okolností, které fungování firmy nadobro změnily. První čarou přes rozpočet byla přicházející finanční a hospodářská krize, kvůli které se stavební a realitní trh výrazně propadl a tento propad trvá v podstatě dodnes. Do toho vedení zaměstnalo manažera s omezenou zkušeností s výrobní fabrikou. Jeho ambicí bylo navýšit obraty na dvojnásobek a tomu přizpůsobil investice v domnění, že díky fúzi tří tak výrazných firem byznys jen poroste. Nabral proto nové lidi a pokusil se změnit strukturu do té doby rodinného podniku. V tu chvíli ale přišel již zmíněný pokles trhu, jehož dopad byl umocněn investicemi do nového systému řízení. V kombinaci těchto tří skutečností se zrodil pořádný malér a skupina začala mít problémy se splácením akvizičního úvěru, i když stále produkovala zisk. Nicméně, během jednoho roku ztratila na ukazateli EBITDA 300 milionů korun.

POVOLÁN KRIZOVÝ MANAŽER

Skupina se snažila s podporou akcionářů řešit splátky z vnitřních zdrojů. V roce 2011 se vrátilo původní vedení v čele s generálním ředitelem Janem Tušlem, který stál již u zrodu společnosti od samého začátku. Nový management nelenil a udělal základní záchranné úsporné kroky, stabilizoval obchod a pokračoval v jeho dalším rozjezdu. V roce 2012 však oproti očekávanému růstu ekonomiky došlo k dalšímu propadu stavebnictví. A tak úsilí managementu nestačilo na průběžné splácení velkého akvizičního dluhu, který se vlivem dalších úroků zvyšoval. Firma prohospodařila veškerý svůj kapitál a de facto ji držely banky, kterým docházela trpělivost. Začaly proto postupně tlačit na akcionáře, aby vyměnili management. Těm nakonec nezbylo nic jiného než bankám vyhovět. Nechtěli však jen

lehkomyslnou šachovou rošádu, ale požádali o pomoc krizového manažera Romana Stupku.

ZAČÍNÁ VYJEDNÁVÁNÍ S BANKAMI

Roman Stupka se rozhodl nejdříve před přijetím nabídky prostudovat firmu a zjistit její šance na přežití. Popovídal si s vedením firmy, akcionáři a došel k závěru, že stojí za to podniku pomoci. "Ve firmě panovala zdravá podnikatelská kultura původních majitelů. Bavil jsem se s vedením, akcionáři, lidmi ve fabrice a přišlo mi rozumné, co říkají. Viděl jsem, že jsou to srdcaři a firmě věří, proto jsem do toho šel," zdůvodnil své rozhodnutí Stupka.

Jeho další kroky směřovaly v říjnu roku 2012 rovnou do bank, které už měly přes velkého poradenského partnera doporučený strategický plán. "Po nastudování plánu jsem ale zjistil, že není reálný. Podle něj trh v dalším roce poroste a s ním porostou i tržby. Podle mého názoru měl však trh jít dál dolů," popisuje své poznatky Stupka s tím, že i přes počáteční nevoli k jinému plánu banky svolily. Nastoupil do pozice generálního ředitele a pustil se do hry.

První výhodou, díky které se mohly jednodušeji realizovat podstatné kroky, byl kvalitní manažerský tým. "Nechal jsem si výborného výrobního ředitele. Finanční ředitel byl také velmi dobrý, ale rozhodl se odejít, tak jsme povýšili jednoho z podřízených. Velmi pomohl také jeden z bývalých majitelů, který měl na starost nákupy komponentů a jednání s dodavateli. Najali jsme i nového obchodního ředitele. Nakonec jsem si ještě nechal jako poradce původního generálního ředitele," vysvětluje první záchytné pozitivní body Stupka. Banky si sice přály odchod generálního ředitele, ale Stupka věděl, že Jan Tušl zná kulturu firmy a do týmu byl nepostradatelný. "Když si banky stěžují, tak to neznamená, že je management špatný. Může to být v komunikaci nebo má banka takové cíle, které se neshodují s cíli managementu. Je to pochopitelné. Financující banky přesto zvýšily tlak na firmu. Nezajímaly se o budoucnost společnosti, ale o to, jak dostat zpět své peníze. To si musí člověk uvědomit, aby se nezabil byznys a banky to byly zároveň ochotny financovat," dodává Stupka, který se rozhodl s bankami začít hrát už na začátku jasnou hru.

S vedením firmy se rozhodli, že už nebudou předstírat, že další měsíc již splátky zaplatí. Rovnou řekli, že nejsou schopni splácet podle úvěrové smlouvy z roku 2008.

Banky velmi tvrdě kontrolují firmám veškeré údaje, toky peněz, stahují peníze a někdy i zakazují různé činnosti. "Například ještě před mým příchodem skupina potřebovala 300 tisíc korun jako bankovní záruku, aby mohla soutěžit v zakázce o 10 milionů korun. Banka ale poskytnout záruku zamítla, jelikož už firma byla zařazena mezi riskantní věřitele," popisuje Stupka situaci. "Požádali jsme banky ještě o šanci. Navrhli jsme jim, že najdeme investora, kterému firmu prodáme, a banky by tak získaly více peněz, než kdyby se majetek firmy rozprodával po kouskách." Po konstruktivní diskusi s bankami ke konečné dohodě došlo a Stupka mohl pokračovat v roce 2013 ve své misi za záchranu firmy.

OŘEZÁVÁNÍ NÁKLADŮ A NOVÁ STRATEGIE

Se staronovým manažerským týmem se Stupka nejdříve blíže podíval na současnou situaci - jak si stojí produkty, cash flow, zásoby a podobně. Pak udělali několik radikálních kroků. Zaprvé došlo k významnému ořezání nákladů v rámci centrály. Z lukrativní adresy na pražské Invalidovně se celé štábní útvary přestěhovaly do Lázní Toušeň. "Nemůžeme kázat vodu a pít víno. Z krásných a dostupných kanceláří na metru jsme šli do fabriky. Lidé potřebují vidět konkrétní příklady a vědět, že to myslíme vážně. Že tu firmu chceme zachránit," odůvodňuje Stupka stěhování. Právě přístup je podle něj v začátcích důležitý, aby si získal lidi postupně na svoji stranu a hlavně aby všichni, kteří ve firmě zůstali, přečkali toto ne moc přívětivé období. "Roman Stupka si získal důvěru lidí právě svým seriózním, otevřeným a optimistickým přístupem jako posila týmu, která složitou situaci zvládne," říká k přijetí krizového manažera Jan Tušl.

Druhým krokem bylo nezbytné propuštění lidí. Původně působilo ve společnosti okolo 1200 zaměstnanců, z nichž zhruba 200 bylo propuštěno. Do tohoto čísla je potřeba zahrnout také zaměstnance jedné z pěti továren ve Staré Pace, kterou se rozhodlo vedení uzavřít. V pěti továrnách vyráběla skupina všechny druhy oken od plastových přes dřevěné až po hliníkové. Ve Staré Pace sídlila výroba plastových oken. Jednalo se podle Stupky jen o dočasné opatření kvůli těžké situaci a jeho slova se už začátkem letošního roku potvrdila. Window Holding vzal letos v lednu zpět 170 lidí. "Někdy holt musíte lidi propustit a někdy jindy je zase potřebujete. To je cyklus. Odejít museli lidé z uzavřené továrny a z centrály, tedy ti, kteří nespadali přímo pod výrobu. Některé jsme také přestěhovali do Husince. Vlivem těchto opatření se nám ale opět povedlo výrobu rozpumpovat a v současné době ještě zvětšit, čímž jsme mohli nabrat hodně lidí zpět," dodává Stupka.

Třetí opatření zahrnovalo snížení počtu produktů, protože vždy ve zboží a skladech se skrývá nejvíce firemních peněz. "Je běžné, že pokud portfolio nekontrolujete a nehlídáte, postupně roste. To, co ale nevydělává ani střednědobě peníze, nemá nárok na dlouhodobé přežití. Trh se mění a s ním se musíte měnit i vy," míní Stupka.

Firma tedy začala hledat po očištění portfolia nové trhy a přizpůsobovat tomu své výrobky. Nejdříve se vydali do Německa a najali si německého obchodního manažera. Připravili si také slovenský trh, kde dnes už úspěšně exportují. Pokusům neuniklo ani Rakousko, ale podle Stupky jde o velmi uzavřený a chráněný trh. Proto od expanze k jižním sousedům nakonec upustili. V rámci nového portfolia zkrátili mimo jiné všechny projekty s dlouhodobou fakturací. "Nemohli jsme v dané situaci udržet 60- až 90denní splatnost. Zaměřili jsme se proto kvůli optimalizaci cash flow na koncové zákazníky. U nich se již na začátku vybírá záloha a po dodání zboží platí do 14 dnů, což nám velmi pomohlo," odkrývá další strategickou změnu krizový manažer. Expanze na nové trhy a zacílení na koncové zákazníky ale vyžadovaly také větší obchodní zázemí.

HLEDÁNÍ OBCHODNÍCH TALENTŮ U KONKURENCE

Vyvstává však otázka, jak nalákat kvalitní a profesionální obchodní zástupce do firmy, které se zrovna nejlépe nevede. Značka ale stále obsazovala důležitou roli na trhu oken, proto mnoho talentů neváhalo na loď přistoupit. "Šli jsme tvrdě i po obchodnících konkurence. Postupně jsme vystavěli síť asi 120 obchodníků, v čemž jsme unikátní, protože ostatní firmy dnes běžně prodávají své zboží spíše přes najaté agenty. U nás mají obchodníci větší jistotu a zázemí, což je také přilákalo," odhaluje Stupka. Velká obchodní síť, která také prošla rozsáhlým školením, se projevila na podobě klientské základny. Zatímco před krizí tvořili koncoví zákazníci necelou polovinu prodejů, v současné době je to více než 70 procent.

PŘÍBĚH POKRAČUJE DÁL

Díky píli a výdrži všech lidí a díky všem předchozím krokům společnost Window Holding toto kritické období přestála. Přesně 17. prosince 2013 došlo k podepsání kontraktu a skupinu koupila slovenská společnost Window Holding SK, a.s. Příběh má tedy šťastný konec, cesta firmy ale pokračuje dál a má před sebou další výzvy. Bývalý generální ředitel Jan Tušl, který ve firmě dále působí, k tomu dodává: "Roman Stupka dobře věděl, že největší výzvou je vrátit lidi k ekonomickému přemýšlení a k práci na rozvoji společnosti. Jakmile se firma vrátí ke standardnímu fungování a koncentraci na byznys, je potřeba zapojit všechny zaměstnance do diskuse o jejím rozvoji. Od drobných výrobních zlepšení přes investice do technologie až po rozvoj obchodní sítě a posilování postavení firmy na trhu."


CO SI POHLÍDAT, ABY KRIZOVÝ MANAŽER USPĚL:

1. Před přijetím zakázky si ihned vyjasnit očekávání obou stran, motivace, a co mohu jako krizový manažer společnosti přinést.

2. Dojednejte přesné podmínky pro jednotlivé situace. Není nic horšího, než když čekáte, že někdo ocení, co jste udělal. Platí to v každém byznyse a možná i ve vztahu.

3. Potřeba opravdu velmi rychle řešit zásadní věci a zjistit, kde je a není byznys. Uspořádat a nastavit si priority, protože častou chybou zůstává, že mnoho firem dělá vícero věcí a přitom nevědí proč.

4. Určit si přesnou strategii. Mohu sice ucpat díry a využít rychlé záchranné kroky jako snížit náklady na minimum, prodat zásoby a vyhodit lidi. Ale co pak dál? Za měsíc už nebudou mít koho vyhodit, prodali jste zásoby a dřív nebo později musíte vymyslet další kroky. Vymyslete si vizi už na začátku a směřujte k ní.

5. Chodit mezi lidi. Stál jsem a povídal si například s dělníky u mašiny a ptal jsem se, proč dělají to a to. Můžete pak přijít na další neefektivity, které ve firmě panují, ale prostě jste si jich během těch let už nevšimli. Dostaňte také lidi na svoji stranu. Potřebujete posunout dál starou fungující kulturu. Pokud ale všechny lidi vyházíte, nikdo tu práci neudělá. A jak si je získat? Krizový manažer nemusí vyprávět rozsáhlé příběhy a předvádět se, to už slyšeli mnohokrát. Sám jsem zaměstnancům řekl, že jsou chytřejší v tomto oboru než já. Mohu vám přinést rady, ale potřebuji od vás pomoc v tomhle a tomhle. Vytvoříte tak kompaktní tým, kde se každý cítí být jeho součástí.

(Podle R. Stupky)


ROMAN STUPKA

V devadesátých letech minulého století pracoval pro americkou firmu Bristol-Myers Squibb, dále působil ve významných pozicích v České pojišťovně, Českém Telecomu a byl odpovědný za lokální pobočku v Česku a na Slovensku ve společnosti Ericsson. V létě 2010 využil příležitosti vystoupit ze "zlaté klece" korporátního manažera a začal se věnovat krizovému managementu. V roli krizového manažera zatím působil například ve společnostech ETA Hlinsko a Window Holding.

 

Původně působilo ve společnosti okolo 1200 zaměstnanců, z nichž zhruba 200 bylo propuštěno. Do tohoto čísla je potřeba zahrnout také zaměstnance jedné z pěti továren ve Staré Pace, kterou se rozhodlo vedení uzavřít.


Výroba oken
Pohled do továrny v Lázních Toušeň.

FOTO: Archiv Window holding

Související