mr4_32-34_rozh_Pavilkova-2.jpg

Proč jste se rozhodla opustit post ředitelky společnosti?

Vedla jsem jazykovou agenturu, kterou jsem založila, čtrnáct let. Když jsem na sobě pocítila klasické syndromy vyhoření, říkala jsem si, že musím začít něco nového, jiného. Cítila jsem se zacyklená, bez dostatečné motivace pro každodenní provoz. Pochopila jsem, že se stávám brzdou rozvoje firmy. Lehce monotónní řídící operativa sebenadšenějšího podnikatele dříve či později semele. A do toho přišlo těhotenství. Nechtěla jsem firmu řídit naplno deset hodin denně a k tomu se starat o novorozence. Ale i kdybych dítě neměla, nějaký zásadní krok bych udělat musela.

Jak byly nastaveny původní řídící a rozhodovací pravomoci v Channel Crossings?

Začínala jsem se skupinou pár nadšenců. S tím, jak se jazyková škola rozrůstala, zvětšoval se objem výuky jazyků, překladatelské a tlumočnické práce a přibylo ještě zprostředkovávání jazykových pobytů v zahraničí. Musela jsem opustit model přímého řízení jednotlivých oddělení, pravomoci delegovat na manažery a zároveň jasně stanovit hierarchii a odpovědnosti. Zaměstnáváme čtyřicet pět lidí, spolupracujeme se dvěma stovkami lektorů. Zavedli jsme systém reportingu prostřednictvím pravidelných hospitací i rating překladatelů. Ze začátku mi nastavování procesů připadalo zbytečné, ale s rostoucí firmou jsem pochopila jejich nezbytnost. Nastavený byl i systém komunikace se zákazníky a zaměstnanci, ať už formou mítinků, nebo zápisů, a systém zpracování zákaznických dat. Zkrátka ze začátku jsem korporátní záležitosti v oblibě neměla, ale zjistila jsem, že jakmile firma dosáhne určité velikosti, její efektivní fungování se bez nich neobejde.

Naše uspořádání řídící struktury jistě dokonalé nebylo, ale když jsem jeden den nepřišla do práce, neměla jsem strach, že by firma stála. V dnešní době se zdůrazňuje důležitost týmové práce, já si ale myslím, že správně vystavěná hierarchie odpovědnosti je pro člověka, který stojí v čele firmy, pořád aktuální. Musíte vědět, na jakých klíčových lidech stojí odpovědnost.

Kdo vám pomáhal s hledáním nového výkonného ředitele?

Výběr správné osoby je klíčový, měla jsem štěstí. Pomohl mi tip od kamaráda, který dělal recruitment. Uspěl však až druhý kandidát. V prvním kroku jsem najala výkonného ředitele, který za půl roku odešel. Nešlo o průšvih, ale řízení jazykové školy nebyla jeho parketa. V dostatečném časovém předstihu jsme hledali dalšího kandidáta. V osobní rovině to však pro mě znamenalo, že jsem řízení pražské firemní centrály předávala, až když se mé dítě narodilo. Oslovila jsem člověka, kterému ještě nebylo třicet let a zastával střední manažerskou pozici. Naši firmu úspěšně vede sedmým rokem.

Podle jakých kritérií jste vybírala svého nástupce?

Výběr byl možná žensky intuitivní. Věděla jsem, že potřebuji člověka, který má znalosti v oblastech, kde já mám slabiny. Věděla jsem, že nechci člověka z oboru, věděla jsem, že chci manažera. V ideálním případě mladšího, než jsem já. V jazykovkách obvykle stojí v čele jazykáři a nebývá to optimální. Vítězslav Bican vystudoval politologii a ekonomii, navíc v současnosti dokončuje doktorát z ekonomie. Je schopen řídit finance, nastavit priority a dělat strategická rozhodnutí. Hledala jsem zároveň člověka s nábojem a pozitivní vizí, který umí komunikovat s lidmi a má mou důvěru. To je klíčové, pokud majitele a manažera nespojuje společný cíl a nesednou si, spolupráce nikdy nebude fungovat.

Jaké kompetence a pravomoci jste přenesla na výkonného ředitele?

Má veškeré kompetence a pravomoci, je zplnomocněn k téměř všem úkonům, včetně finančních transakcí. Já zůstávám ve společnosti jednatelkou. Společně dáváme dohromady obchodní a finanční plány a vize budoucího směrování. Praktický chod firmy jen usměrňuji, všechny věci má na starosti on. Co největší svoboda a samostatnost, kterou mu dávám, je pro něj zároveň klíčovým motivačním faktorem.

Příchod nového šéfa občas znamená radikální změny, s nimiž se nemusí všichni zaměstnanci ztotožnit.

Nový výkonný ředitel byl dostatečně rozumný, nedělal hned radikální zásahy. Vnímal, jak firma funguje. Až postupně přicházel s návrhy změn. Nastavení třístupňové hierarchie řízení zůstalo zachováno, k sekcím jazyková škola, studium v zahraničí a překladatelství se ještě přidaly evropské projekty. Na nové komunikační kanály jsem si musela zvyknout já. Dala jsem dostatečný prostor výkonnému řediteli, aby neměl pocit, že do všeho zasahuji. Zároveň jsem v rámci vnitřní komunikace důvody svého odchodu trpělivě vysvětlovala zaměstnancům, aby neměli pocit, že firmu opouštím. Lidé, kteří se mnou ve firmě pracovali třeba předchozích deset let, zprvu chtěli provozní záležitosti řešit automaticky se mnou. Vysvětlovala jsem, že se musejí obracet na příslušného manažera oddělení nebo výkonného ředitele. Nebylo to příjemné, ale postupně se nová pravidla vžila.

Setkala jste se během předávání řízení firmy s nějakými problémy? Co vás zaskočilo?

Nezaskočilo mě nic, starala jsem se o dítě, pak o dvě, řešila jsem věci v běhu, jak přicházely. Změna se dotkla víc zaměstnanců, kteří už ve firmě pracovali delší dobu. Někteří zprvu nedůvěřovali mladému šéfovi, čekali, co "mladej" předvede. Prostředí naší firmy je neformální, všichni si tykáme, proto jsem se trochu obávala, aby některé mladší kolegyně nezačaly zneužívat faktu, že šéf je jejich vrstevníkem. Záleželo mi na tom, aby si nepodkopal autoritu hned na začátku. S Vítkem jsme i o těchto zdánlivě okrajových záležitostech mluvili. Všechno se srovnalo. Nedůvěra se projevila, ale ne dramaticky.

Jak jsou nastaveny řídící a rozhodovací pravomoci nyní? Máte přehled o situaci ve firmě?

Systém řízení zůstal nastavený podobně, jako byl v minulosti: nad manažery čtyř oddělení stojí výkonný ředitel. Zásadní věci řeším a domlouvám s ním. Na informativních schůzkách se potkáváme jednou týdně. Párkrát do roka přijdu na poradu vedení. Občas jednám přímo s manažery, ale vždycky s vědomím výkonného ředitele. Máme takovou dohodu, aby neměl pocit, že jednám za jeho zády. Hodně dám na jednání v neformálním prostředí, proto přibližně jednou za rok chodím na oběd s každým naším manažerem. S ostatními zaměstnanci se potkávám na firemních společenských nebo teambuildingových akcích. Plno věcí proběhne po e-mailech. Ale pravidelně s lidmi z firmy schůzky nemám. Do pražské centrály jezdím jednou týdně jenom na pracovní schůzky. Pořád však vnímám atmosféru ve firmě a udržuji společenský kontakt s bývalými kolegy. Pro zaměstnance je důležité, když vidí můj zájem.

Jaké aktivity jste si ponechala?

Jsem tváří Channel Crossings, pro klienty i veřejnost je dobré, když je majitel firmy vidět. Je to propagace firmy. Oproštění od běžných provozních činností mi pomohlo získat nadhled, který dokážu promítnout do dlouhodobých strategických plánů firmy. Angažuji se v profesních organizacích, jako je třeba Asociace certifikovaných jazykových škol, nové informace i kontakty získávám na různých odborných seminářích či konferencích a společenských akcích.

Co byste doporučila majitelům, kteří uvažují o předání řízení firmy managementu?

Důležité je, aby firma byla na změnu vedení dobře připravená. Každý zaměstnanec musí vědět, co dělá, komu se zodpovídá, a vidět svou práci v souvislostech. Měla by klapat jako hodinky, bez provozních problémů. Důležité je svoje rozhodnutí vysvětlit zaměstnancům a dát jim najevo, že majitel o firmu neztrácí zájem. Pokud se rozhodne odstoupit z řídícího postu, musí odolat pokušení zasahovat najatému manažerovi do práce. Když bude mluvit do denní operativy, je to na nic. Rozhodně to však neznamená, že směrování firmy pustí z rukou. Tlak na výkonného ředitele musí vyvíjet neustále, stejně jako musí vyvíjet tlak sám na sebe. Zároveň je nutné, aby si vlastník stále ponechal kontrolu nad financemi.

Podnikáte v oblasti jazykového vzdělání. Po jakém druhu služeb v tomto sektoru roste poptávka?

Firmy ustupují od jazykových benefitů pro zaměstnance, roste poptávka po specializovaných kurzech. Dominuje stále angličtina, ale v poslední době roste zájem o výuku ještě před pár lety skoro odepsané němčiny. Stále více je tradiční výuka propojená s informačními technologiemi. Učební materiály budou za pár let jen v elektronické podobě.

 

Marie Lucová
spolupracovnice redakce

LENKA DOLEŽALOVÁ PAVILKOVÁ (46)

Je majitelkou a jednatelkou agentury Channel Crossings. Vzdělání získala na Fakultě tělesné výchovy a sportu pražské UK, kde vystudovala obor tělesná výchova - anglický jazyk. Ve studiu pokračovala na California State University San Marcos. Prošla manažerskými kurzy ve Spojených státech, v Izraeli i v České republice a jazykovým kurzem v Německu. Vykonává funkci předsedkyně o. s. Educentrum, je členkou představenstva Asociace certifikovaných jazykových škol, je vedoucí oddílu sportovní gymnastiky TJ Sokol Radotín. V roce 2010 a 2013 postoupila do finálového kola soutěže Ocenění českých podnikatelek. Mluví anglicky, německy a rusky. Je vdaná, má dvě děti.

 

Pokud majitele a manažera nespojuje společný cíl a nesednou si, spolupráce nikdy nebude fungovat. Musíte vědět, na jakých klíčových lidech stojí odpovědnost.

 

foto: Jan Rasch, archiv hn

Autoři: Marie Lucová