Topmanažeři v mezinárodních korporacích jsou obvykle zařazeni do korporátních programů manažerské průpravy a rozvoje vůdcovství. Řada společností vybudovala své korporátní "univerzity", které často spolupracují s předními podnikatelskými školami a manažerskými instituty. "Rozvoj těchto manažerů je dlouhodobě programován a může představovat významnou investici," říká Ondřej Landa, ředitel Společnosti pro strategické řízení a inovace. "Možnosti manažerů menších společností a soukromých firem sice bývají omezené, ale o to silnější v nich mohou mít manažeři motivaci k pro vlastní rozvoj. Soustřeďují se proto na úspornější formy: čtou odbornou literaturu, sledují internetové domény předních světových škol podnikání a obchodu, účastní se akcí mezinárodních obchodních komor nebo odborných seminářů zájmových společností a profesních komunit," uvádí Landa. Mezi českými vrcholovými manažery přibývá těch, kteří dlouhodobě investují vysoké částky do své účasti ve výběrových exekutivních programech špičkových světových škol.

"Jedna dáma, která ještě před nedávnem patřila k nevlivnějším osobnostem českého byznysu, pravidelně rok co rok absolvuje některý z programů Univerzity třetího věku. Několik mých partnerů a přátel, úspěšných podnikatelů, každý rok stráví týden či dva v některém z exekutivních programů na Harvardu, Stanfordu, Thunderbird či na jiných předních amerických obchodních školách. Několik desítek ředitelů dynamických společností se pravidelně zúčastňuje našich prezidentských seminářů na půdě Společnosti pro strategické řízení, inovace a podnikatelství."

MANAŽERY INSPIRUJÍ LIDÉ MIMO BYZNYS

"Velkým rozvojovým tématem pro management je celistvost, propojování zkušeností a inspirací z různých světů, geografických i myšlenkových, a hledání rovnováhy mezi úspěchem a štěstím," říká Jiří Pavlíček, donedávna generální ředitel společnosti Johnson & Johnson v ČR, v současné době majitel firmy Aspironix a spoluzakladatel společnosti Bright Principal, která do Česka zve zajímavé a inspirující osobnosti z celého světa.

"Věřím v potřebu neustálého učení. Vozíme do Česka lidi, kteří se nepohybují v managementu, ale věnují se medicíně, filozofii či vědě, svět někam posunují nebo provokují a mohou ovlivnit myšlení našich manažerů. Například Marshall Goldsmith, Srikumar Rao, Phillipe Rosinski, Deepak Chopra. Věřím, že inspirující lidé nás obohacují. Zážitek ze setkání s někým inspirujícím je podle mě jedna z nejlepších cest, jak se rozvíjet," uvádí Pavlíček.

"Vybavuji si, jak mě ovlivnily nedělní obědy s mými dědečky. Poslouchal jsem jejich příběhy a historky ze života a tenkrát jsem asi začal chápat, že se učíme celý život, a že co máte v hlavě, vám nikdo nemůže vzít," vzpomíná Pavlíček. "Dodnes jsou dědové mými dobrými apoštoly. Kompasem, který mi pomáhá, když stojím před nějakým rozhodnutím. Jak by se zachovali, co by mi řekli? Takovou možnost sebereflexe od svého apoštola by měl mít v životě každý."

Opravdoví lídři a osvícení šéfové by podle něj takovými apoštoly měli být. On sám se o to v roli generálního ředitele Johnson & Johnson v ČR snažil. "Šéf se nemůže zavřít do slonovinové věže, ale musí být s lidmi v kontaktu, bavit se s nimi i o jejich snech, o další kariéře a rozvoji. Pomáhat jim rozeznat, v čem jsou dobří, co je bude bavit a co budou dělat dobře," říká Pavlíček. Nejdůležitější podle něj je dobře si lidi do týmu vybrat. "Vždy si vybírám lidi, jak tomu říkám, s jiskrou v oku. Při pohovoru vycítíte, jakou má ten člověk integritu, energii, jak má srovnané hodnoty. To je klíč pro výběr lidí," říká Pavlíček.

HODNOTY A KNIHY

Sám měl v kariéře štěstí, když si ho jako svého prvního zaměstnance v ČR vybrala společnost Johnson & Johnson. "Její mantrou jsou hodnoty jako fair play, důvěra a spolupráce nebo krédo: na prvním místě zákazník, na druhém zaměstnanec, na třetím společnost, ve které žijete, na čtvrtém akcionář. To mě samozřejmě velice oslovilo," říká Pavlíček.

Společnost také nabízela každému zaměstnanci mnoho příležitostí v rozvoji. Pavlíček se často bavil se zaměstnanci, když se rozhodovali, na jaké vzdělávací programy by chtěli jít. A když si někdo řekl o nějaký zajímavý program navíc, vyšel mu vstříc, protože volbu vlastní cesty rozvoje a kariéry považuje za to nejlepší, co pro sebe každý můžeme udělat.

Sám také využíval možnosti vyjíždět do světa na zajímavé tréninky a rozvojové programy, každý rok si v kalendáři vyhradil čas na setkávání s inspirativními řečníky. Vzpomíná ale, že i v Čechách v devadesátých letech byly zajímavé vzdělávací programy, např. Silvova metoda řízení, počátky rozvoje potenciálu i leadershipu nebo v tvrdých dovednostech vynikala metoda Six Sigma, dodnes výborný způsob ke zmapování firemních procesů.

Nevyčerpatelný zdroj poznání pro něj představují knihy. Doporučuje to každému, zvlášť dnes, kdy se lze o novinkách okamžitě dozvědět na internetu. Čas od času vybere z vlastní knihovny pro známé nebo přátele nějakou hodně zajímavou knihu jako dárek a tu jim pošle. "Silnou životní epizodou pro mě bylo setkání s knihami Daleho Carnegie. Koncem osmdesátých let mi můj budoucí tchán daroval vydání Carnegieho knihy, která u nás poprvé vyšla už ve třicátých letech. Jeho myšlenky, že stačí znát svou cestu, stát si za svými hodnotami a dávat něco navíc druhým lidem, mě nadchly," říká Pavlíček.

Společnost Bright Principal, v níž působí, nabízí začínajícím mladým generálním ředitelům speciální rozvojový program, v němž se Pavlíček s mladšími kolegy dělí o své zkušenosti. Jde o mentoring, trénink i koučink, který má mladým talentům pomoci v začátcích manažerské práce. A co nejčastěji řeší?" Hodně se s nimi bavíme o rozhodování o lidech, o výběru a rozvoji lidí. A pak je zajímají i témata související s tím, do jaké míry lze zaměstnance přetěžovat, dokdy funguje jejich motivace a zaujetí, a kde je ta hranice, za niž by se už jít nemělo, aby nevyhořeli," říká Pavlíček.

Také se s nimi baví o chybách a selhání. "V českém prostředí se chyba trestá, lidé se bojí selhat a dělat chyby, což je oslabuje. Ve světě se chyba naopak bere jako výborný krok k tomu, abychom se posunuli dál a nepokračovali ve slepé uličce," vysvětluje Pavlíček.

TRENDY V SEBEROZVOJI

Odpovědět na otázku, jaké metody a postupy dnes hrají v seberozvoji manažerů prim, je velmi obtížné. Podle Ondřeje Landy totiž formování a rozvíjení manažerských a vůdčích způsobilostí prochází neustálým vývojem a stává se i velmi atraktivní oblastí podnikání. "Objevuje se řada nových, často exotických disciplín typu invisible leadership (zážitková sebereflexe v absolutní tmě), brain jogging (speciální programy na podporu mentálních schopností), rozvoj osobnosti na himálajských expedicích pod vedením výrazných vůdčích osobností, hledání nové duchovní inspirace a vnitřní harmonie formou prožitkových pobytů, putování ke svatému Jakubu z Compostely apod," vyjmenovává Landa.

Na druhém pólu moderních konceptů rozvoje manažerských a vůdčích způsobilostí stojí pečlivě programované a vyhodnocované zapojení do projektů změn, rozvoje procesů, transformace firemní kultury, tvorby inovací všeho druhu. "Takové projekty kladou důraz na osvojení moderních metod tvůrčí týmové práce, využívají podpory externích koučů či interních mentorů a většinou se kombinují i s přísně účelovými výcvikovými programy," vysvětluje Landa.

Podle Pavlíčka zas ale není rozhodující, co je zrovna v módě, lidé by si měli vyzkoušet co možná nejvíc možností, jak se lze vzdělávat, a pak si z nich vybrat ty, které jim nejlépe "sedí". "Někdo zkrátka jezdí raději na koni, jiný na kole," komentuje Pavlíček.

HITEM ZŮSTÁVÁ LEADERSHIP

Většinu manažerů přitahuje v současnosti leadership. Kolem tohoto pojmu se točí diskuse na internetu i v posluchárnách na celém světě. Landa je přesvědčeným vyznavačem "plebejského vůdcovství". "Věřím, že každý motivovaný jedinec vstupuje do rozmanitých vůdčích rolí a tuto svoji způsobilost může rozvíjet. Jistě, výrazná osobnostní výbava je velkou devízou, ale rozhodně neplatí, že ,komu není dáno shůry, ten v apatyce nekoupí'. Každý si můžeme sestavit více či méně náročný plán rozvoje vůdčího potenciálů a zapojit se do vhodných programů."

Podle zkušeností Landy z práce s manažerskými osobnostmi musí v sobě mít úspěšné programy rozvoje vůdčích způsobilostí následující prvky:

přijímat obtížné úkoly, náročné výzvy ("odvážný skok do neznáma") - vyhledávat nové, neznámé situace, prostředí, lidi a v těchto nestandardních podmínkách se chopit iniciativy, která vyžaduje tvořivost a součinnost s druhými;

experimentovat - zkoušet neověřené postupy;

náročné závazky přijímat veřejně - nikdo nechceme předčasně hodit ručník do ringu a ztratit tak tvář;

zapojovat se do "třeskutých" projektů - přijímat odpovědnost za náročné projektové úkoly, které prověřují a současně rozvíjejí vůdčí způsobilosti;

vyhledávat společné zkušenosti, projekty s respektovanými vzory - uznávanými lídry, inspirovat se z jejich výkonu a současně se snažit s nimi držet krok;

iniciovat inovativní projekty a při jejich plnění rozvíjet své způsobilosti;

pracovat jen pro inovativní organizace, které nastaví vysoký standard pro tvůrčí výkon a individuální vůdcovství.

SHON SEBEREFLEXI NESVĚDČÍ

"Základním předpokladem a nezbytnou součástí cíleného i spontánního rozvoje osobnosti je ,vnitřní' zpětná vazba, to znamená zralá, autentická, nikoli povrchní sebereflexe. Schopnost vystoupit z každodenního shonu, "usebrat se" (řečeno s Karlem Čapkem) a uvážit, odkud přicházím a kam směřuji, proč a jak. Uznat, že nejen výkonové cíle jsou důležité, ale i cesta, kterou kráčím. Hodnoty, které svým chováním reálně ztělesňuji, bez ohledu na svá verbální prohlášení," vysvětluje Landa.

"Mnohým manažerům na vrcholu organizačních hierarchií a lídrům podnikání v této sebereflexi pomáhá, najdou-li své alter ego - partnera, se kterým mohou tyto sebereflexe a úvahy sdílet. To je prostor a příležitost pro kouče, mentory, tutory, duchovní inspirátory, silné osobní vzory, zpovědníky, psychoterapeuty," vysvětluje Landa.

Zajímavé je, že v procesu vlastního sebepoznání se silné osobnosti, a to už jsou ti skuteční lídři, nebojí požádat o zpětnou vazbu naprosto obyčejného člověka, ve firmě "pěšáka", který nezastává žádnou důležitou pozici ani nevykonává odbornou činnost související s psychologií nebo vzděláváním. "Nejsem věřící, ale v obdivu se skláním k životní dráze současného papeže Františka, který i jako kardinál José Mario Bergoglio s respektem a pokorou hledal a uměl nacházet inspiraci v chudinských čtvrtích Buenos Aires. Opravdoví lídři jdou světem s otevřenou myslí a umí se učit z jakékoli situace. Vzpomínám, s jakým zaujetím hovořil Zbyněk Frolík o inspiracích, které získává, když si pozve ,na kafe' a na kus řeči uklízečky z výrobních provozů svého Linetu," uvádí několik příkladů Landa.

KAM KRÁČÍ STUDIUM MBA?

Byly doby, kdy tři písmenka na vizitce otevírala dveře do mezinárodních korporací. Jak je tomu nyní? Jiří Pavlíček je příznivcem kvalitního vzdělávání na jakémkoli stupni - a tedy i kvalitního studia MBA. "Nejdůležitější je dobře si vybrat konkrétní školu, bez ohledu na finanční náklady. V tomto ohledu vítězí několik prestižních škol v USA a v Evropě," říká. "Nejcennější přitom není jen program, ale také možnost setkávat se s kolegy z celého světa a sdílet zkušenosti. Zahraniční univerzity i MBA programy udržují kontakty se svými absolventy /alumni/ a komunikace pokračuje řadu let i poté, co jste program absolvovali. Networking je polovina hodnoty toho studia. Pro absolventy i pro školy," říká Pavlíček. "Já jsem například absolvoval vysokou školu před čtvrtstoletím a za tu dobu se mi moje alma mater ani jednou neozvala. Přitom by se jistě našly možnosti, jak spolupracovat, jak si navzájem pomoci v různých projektech apod.," říká Pavlíček.

Landa se domnívá, že "titul MBA ztratil část své magické statusové aureoly, kterou měl v očích českých manažerů aspirujících na ,světovost' v 90. letech a na přelomu století". I zaměstnavatelé jsou dnes pragmatičtější, a tedy i zdrženlivější ve sponzorování studia MBA svých manažerů, než tomu bylo před 10-15 lety. "Vadí jim nízká bezprostřední praktická relevance studia i jeho časové nároky. Velké společnosti mají své vlastní ,miniMBA' programy upravené na míru jejich konkrétním strategickým záměrům a potřebám. Toto vnímají i akademické instituce a své MBA programy intenzivně inovují po stránce obsahové i metodické. Výsledkem je široká nabídka různých exekutivních formátů MBA studií (executive MBA) - například s důrazem na inovativní strategie, rozvoj vůdcovství, řízení změn, organizační rozvoj a inovace, nové modely podnikání," dokresluje Landa situaci, do níž se programy MBA v posledním desetiletí dostaly.

 

Vzpomínám, s jakým za- ujetím hovoří Zbyněk Frolík o inspiracích, které získává, když si pozve "na kafe" a na kus řeči uklízečky z výrobních provozů svého Linetu," uvádí několik příkladů Landa.


Ondřej Landa (vlevo) a Jiří Pavlíček mají stejný cíl: šířit myšlenky a zkušenosti inspirativních osobností z celého světa mezi české manažery.

FOTO: Lukáš Bíba, HN

Související