Proč jste zvolil zrovna strojní fakultu ČVUT, když jste stejně studoval ekonomiku a řízení podniku? Byla to náhoda, nebo cílená volba?

Chtěl jsem se vedle "pouhého" finančního řízení naučit něco, co mi dá určitý základ a umožní mi pochopit, jak firma funguje a jaká technika je za tím. A to se v mé praxi velmi zúročuje.

Absolvoval jste také doktorské studium. Znamená to, že jste se chtěl dát na vědeckou dráhu? A jaký vliv mělo toto studium pro současný praktický život?

Chtěl jsem si rozšířit znalosti. Neměl jsem pocit, že vím už vše, co potřebuji. Zároveň jsem nechtěl být jenom na škole. V té době jsem už pracoval jako konzultant v jedné české poradenské firmě. V rámci doktorského studia jsem měl možnost i učit. Spojení konzultantské práce a učení bylo ideální. Mohl jsem do učení už přinést kousek té praxe, případové studie ze života a na druhé straně mě učení trénovalo v komunikaci a prezentaci. Což se hodilo pro práci s klienty. Takže to bylo oboustranně velmi užitečné.

Od roku 2014 jste výkonným ředitelem pro finance ve společnosti NET4GAS, společnosti, která prošla v předchozím roce zahraniční akvizicí. Co bylo impulzem pro to, abyste o tuto funkci usiloval?

Předtím jsem pracoval třináct let ve společnosti MVV Energie CZ v oboru teplárenství, dělali jsme akvizice a řídili skupinu firem. To tak nefunguje, že by na této úrovni člověk o podobnou pozici usiloval. Většinou "headhunter" vytipuje kandidáty vhodné pro zadanou pozici a kromě zkušeností potřebujete i dobré reference. Pak můžete být osloven. Vždy je zapotřebí i určité kouzlo okamžiku, které v mém případě nastalo. Prostě přijde okamžik, to vám potvrdí každý konzultant z oblasti personalistiky, kdy si řeknete, že je čas na změnu a zároveň je vhodná nabídka k dispozici.

Přišel jsem do firmy, která je v podstatě počtem zaměstnanců a regionálním působením velmi podobná té minulé. To znamená: působnost téměř po celé republice a kolem pěti set zaměstnanců. Rozdíl je ve finanční velikosti - ta je o řád vyšší. To byl pro mne první impulz. A druhý: lákal mě mezinárodní management. Jsme tři jednatelé a náš tým vede CEO, kterým je německý kolega Andreas Rau s obrovskou zkušeností z odvětví. Takže myslím, že vše do sebe docela dobře zapadlo a kouzlo okamžiku skutečně zafungovalo.

Když sháníte externí prostředky, důležité je získání dobrého ratingu od renomované agentury. Ve vašem případě to byl Standard & Poor's a Fitch. Co tento cíl vyžaduje od finančního ředitele?

Dostali jsme od dvou agentur, S&P a Fitch, rating, o který jsme usilovali - tři béčka - máme stabilní a pozitivní výhled. To vytvořilo předpoklad pro to, abychom mohli oslovit externí svět a nabídnout se mu jako vhodný objekt pro jejich investici.

Vy jste se ptal, co to vyžaduje od finančního ředitele. Já myslím, že to jsou taková běžná klišé, běžné vlastnosti pro danou pozici. Orientace na cíl, vytrvalost, dobrý tým. Většinou výsledky manažera jsou takové, jaké má kolem sebe lidi.

Další důležitou věcí je správná komunikace. Musíte o dané věci neustále mluvit. Takže v exponovaných dnech jsem byl často v kanceláři CEO a vyměňovali jsme si názory. A on částečně suploval moji roli, protože mi ve věcech oponoval, snažil se je konstruktivně nabourávat a vytvářet alternativní scénáře. Touto diskusí jsme se utvrdili v tom, že mnou či kolegy navrhovaná řešení jsou skutečně to nejlepší, nebo naopak jsme přišli na další řešení. Komunikace s kolegy ve vedení, ale i napříč celým týmem, kde měli podobnou úroveň informací, je základem. A musíte mít i plán "B". Co když něco nevyjde?! My jsme ho měli a naštěstí jsme ho nemuseli využít na sto procent.

Kdy jít do financování způsobem, jakým jste postupovali vy?

Zní to jako jednoduchá otázka, ale odpověď jednoduchá není. Strašně záleží na tom, co děláte. Jaký podnik to je. My jsme infrastruktura, přepravní soustava pro zemní plyn. Jsme relativně stabilní, poskytujeme určitou jistotu. Jsme atraktivní proto, že poskytujeme lepší výnos než třeba státní dluhopisy. Ale zároveň nejsme spojeni s takovými riziky jako jiné obory, do kterých také můžete investovat. Je to taková situace "win-win" mezi rizikem a cenou. Čili investoři, kteří nám půjčili peníze, dostanou dobrý úrok a podstupují celkem malé riziko.

Kdybych byl zodpovědný za finance v jiném podniku, řekněme v potravinářství nebo v automobilovém průmyslu, tak to financování bude vypadat úplně jinak.

Druhou nesmírně důležitou věcí je, v jaké kondici je finanční svět kolem vás. Shrnuto: je to mix faktorů. Záleží na tom, co děláte, jaký máte model financování, jak je to atraktivní pro trh, a pak na vnějších podmínkách, které navíc souvisí s globální ekonomikou.

V předchozím období jste vykonával i funkci generálního ředitele (CEO). Můžete tedy charakterizovat, jak by měly vypadat vztahy mezi finančním ředitelem (CFO) a CEO ve firmě?

Myslím si, že pro CEO je důležité, když lidé kolem něj uvažují podobně jako on. To v žádném případě neznamená, že pouze souhlasí. Ale že uvažují podle podobných vzorců. Zjednodušeně řečeno tak, že ve své sféře jsou všichni jakýmisi malými CEOs. To je můj poznatek, který jsem udělal i sám v mé předchozí roli CEO.

Je vždy dobré, když kolegové uvažují způsobem: kdyby mi teď patřilo to, za co odpovídám, co bych udělal? Jakmile je dostanete do této role, je to dobře. A potom když my, já ze své role ve financích, nebo kolega COO Radek Benčík, který má na starosti provoz, uvažujeme podobně, tak to CEO strašně pomáhá. Protože pak jsme partnery a můžeme diskutovat o tom, co trápí jeho a co trápí nás, a my mu můžeme dávat ty správné informační vstupy. Takže podstatné je zejména toto partnerské nastavení.

Jaká je podle vašich názorů realita? Myslíte si, že to dnes v Česku běžně funguje?

Současná mladá generace je trochu jiná, spíše se zaměřuje na užší specializaci a postup bere jako něco automatického, pokud dosáhne určitých dovedností. Ale chybí vášeň pro výsledek. Je důležité pochopit, že právě vášeň pro výsledek je prostředkem pro váš úspěch. Často prezentují jen svoje pracovní nasazení a výsledek jim uniká. Pak od nich slyšíte, že pro danou věc udělali maximum, ale objektivně prostě nešlo dosáhnout žádaného výsledku. Pak se ptáte, nešlo zvolit jinou cestu? A slyšíte, že nešlo a nešlo, že vše provedli dostatečně dobře a optimální cestou. V tom máme rezervy. Ale je tu i spousta lidí s kvalitním vzděláním a obrovským potenciálem. Určitě máme na čem stavět.

Máte bohaté zkušenosti z podnikatelského prostředí. Co je podle vás dnes jeho nejbolavějším místem a jak by se podle vás - třeba i s přihlédnutím k zahraniční praxi - dalo odstranit?

Často hledáme vlastní cestu pro věci, které jsou venku již nějak vyřešeny. Ale měl bych mluvit především za obor, ve kterém pracuji. Pro energetiku je strašně důležitá stabilita prostředí kolem. Politiky, práva a návazně regulace.

Myslím si, že tady se udělalo už mnoho dobré práce, protože vznikl na přelomu tisíciletí samostatný regulační úřad. Zmodernizoval se energetický zákon. A došlo i k řadě dalších pozitivních kroků. Ale stále se ještě veřejně tolik nevnímá - a platí to asi i pro jiné obory infrastruktury - že pokud se do něčeho investuje, tak to má i tu druhou stranu, že je to třeba nějak zaplatit. To znamená, že když chcete od někoho, kdo přichází s kapitálem, což jsou třeba naši vlastníci, aby budoval nějakou infrastrukturu, tak on to jistě rád udělá, ale jen v případě, že za to bude přiměřeně odměněn. Na západ od nás je taková praxe samozřejmější.

Některé ratingové agentury, které se na regulaci trhu specializují a mají na to metodiku, hodnotí jako špičku britskou a německou energetickou regulaci. Tam jako investor máte vysokou míru ujištění, že na investované prostředky máte v dlouhodobém horizontu přiměřené zhodnocení. Za nimi je mezera a pak jsou ti ostatní. A bylo by dobré, kdybychom se k těm špičkám dostali blíž.

Žádná profesní kariéra se neobejde bez dílčích problémů, či dokonce nezdarů. Jaký byl ten váš a jaké jste pro sebe z toho vyvodil závěry, které by mohly být poučné i pro jiné?

Život nejsou jen úspěchy. Člověk zažívá i frustrace. Ty jsou však velkým zdrojem ponaučení do budoucna. Mám několik velmi konkrétních zážitků, které by toto mohly dokumentovat. Jedním z nich je zkušenost z jednoho jednání dozorčí rady před řadou let. Pointu této příhody bych zjednodušil tak, že i při jednání se musí potkat poptávka s nabídkou.

Při zasedání vznikla konfliktní situace, já jsem byl ze svého pohledu oprávněně rozčílený a myslel jsem si, že to moje řešení je prostě nejlepší a možná i bylo. Nicméně tam nebyla poptávka. Já jsem prosazoval něco, o co nikdo neměl zájem. A pak jsem dostal lekci, za kterou dodnes velmi vděčím. Jeden německý kolega si mě vzal stranou a řekl mi, že takhle nemohu reagovat, že ví, že mám možná pravdu, ale že je nutné tu věc lépe připravit, předem komunikovat a vysvětlit ostatním, proč je má nabídka zajímavá.

Tedy chce to více trpělivosti a hledat více cest, jak myšlenku prosadit a dosáhnout výsledku. Dobrý nápad sám o sobě nic nepřinese. Musí být ve správnou chvíli na správném místě. Musí se správně zprocesovat a je třeba ujistit druhou stranu o tom, že to je to, co by měla chtít. Tedy musí se potkat nabídka s poptávkou.

To bylo moje ponaučení, že člověk musí jít často nepřímou, třeba i složitější cestou, která je však nakonec efektivní, jelikož vede k výsledku. Znamená to však, že takových 50 procent kroků, možná 80 procent, je třeba udělat před tím, než na jednání jdete. Takže to přináší mnohem víc práce, musíte být ochoten ji udělat, ale efekt je pak jednoznačně lepší. I když ne vždy zaručen, ale to už je součástí "hry".

Funkce finančního ředitele se za posledních několik desítek let dost změnila. Samozřejmě to závisí i na velikosti firmy a oblasti, v níž působí. Přesto, jak byste vymezil dnešní role finančního ředitele?

Já si myslím, že dnes je to hlavně manažer. Podle mne už neplatí stav, kdy CFO je vnímán jako lepší účetní nebo velmi vzdělaný účetní především v nařízeních a předpisech. Dnes je to manažer se vším všudy. Nemusíte mít vždy detailní znalost konkrétních odborných oblastí. Naopak, někdy vás to svazuje v kreativitě a vymýšlení nových řešení.

CFO musí být orientovaný na výsledky. Měl by umět nejen dodávat čísla, ale také je interpretovat. Což ovšem znamená, že musí rozumět byznysu, který firma dělá, a vědět, co se v něm skutečně děje. Tedy musíte umět odhadnout, že když se stane toto, tak to bude mít takovýto finanční dopad. To je takový "svatý grál", ke kterému by se měli finanční manažeři neustále přibližovat.

Stále kladu důraz na to, čemu říkám vášeň. Stejně jako když jdete na ryby nebo sportujete. Chcete dosáhnout výsledku, což bez zápalu nejde. Já jsem po řadě let došel k závěru, že mně uspokojení přináší moment, kdy jsou zainteresované strany spokojené, tedy zákazníci, vlastníci, kolegové,... Když to všechno klapne. V životě se ne vždy vše do detailu povede, ale musíte mít cíl a jít s vášní za jeho naplněním.

Aplikujete toto krédo i v osobním životě?

Já se snažím svou vášeň pro výsledek přenášet i do soukromého života, i na své děti. Aby i ony poznaly, že když vynaloží nějaké úsilí se zápalem, tak to vede k dobrému výsledku. Učím je, že je dobré se občas ohlédnout za tím, co jsem udělal, kam to vedlo a co by se stalo, kdybych to udělal jinak.

Václav Hrach

V roce 1997 absolvoval strojní fakultu ČVUT v Praze v oboru ekonomika a řízení podniku a tamtéž v roce 2000 završil postgraduální doktorské studium (Ph.D.). Profesní kariéru zahájil již v posledním ročníku studia. V letech 1997 až 2000 byl partnerem společnosti TES Praha, a.s. V této době přednášel také na strojní fakultě ČVUT v Ústavu řízení a ekonomiky podniku. Od roku 2000 působil ve společnosti MVV Energie CZ a.s., byl členem jejího představenstva a později předsedou. Výkonným ředitelem pro finance a jednatelem společnosti NET4GAS, s.r.o., se stal v březnu 2014. Má dvě děti a ve volných chvílích rád sportuje.

 

Jan Přikryl
spolupracovník redakce

Související