Při řízení týmu by všichni, kdo lidi vedou a řídí, měli mít na paměti, že je nesprávné se domnívat, že druzí lidé myslí a jednají stejně jako my. Neboť každý člověk je nezaměnitelný originál. Podívejme se na klíčové oblasti, ve kterých specifika jednotlivců významně ovlivňují atmosféru, energii i výkon celku - a to z pohledu vedoucího týmu i jeho podřízených. Následně se zamyslíme nad tím, jak tato zjištění využít pro manažerský úspěch.

EXTROVERZE VS. INTROVERZE

Tato doba patří extrovertům. Kdo o sobě neumí dát vědět, ten jako by nebyl. Introverti bývají neprávem považováni za osoby pomalejší, bez názoru, někdy i za méně schopné. Pravda je však zcela jiná - introverti mají velmi bohatý vnitřní život, jen o něm jejich okolí moc neví. A jak se to projevuje při řízení týmu?

Je-li "šéf" extrovert:

- Bude mít tendenci příliš komunikovat a někteří jeho podřízení se budou v tom množství poněkud "ztrácet".

- Bude mít tendence netrpělivě přeskakovat z tématu na téma, což extroverti zvládnou, ale introverti ne.

- Občas bude rychleji mluvit než myslet, jako důsledek může předčasně vyslovit ne zcela domyšlené závěry. Také se může ostatních dotknout nebo je urazit.

- Nebude dávat svým introvertním podřízeným dostatečný prostor a čas, který potřebují ke svým rozhodnutím.

- Občas může být netaktní.

Je-li "šéf" introvert:

- Bude svým podřízeným poskytovat méně informací, než potřebují a vyžadují. Ti mohou mít pocit, že jsou přehlíženi a že vedoucímu za informace "nestojí".

- Bude mít tendence se složitě a dlouho rozhodovat.

- Bude budit dojem, že nemá týmového ducha, bude se zdát odtažitý a individualistický.

Je-li člen týmu extrovert:

- Bude se aktivně projevovat na poradách i při neformální komunikaci - a to někdy až příliš, kdy bude nutné mu jeho prostor omezit.

- Nebude dávat svým introvertním kolegům dostatečný prostor a čas, který potřebují.

- Dále pro něj platí vše, co platí pro extrovertního vedoucího.

Je-li člen týmu introvert:

- Bude na poradách spíše mlčet a chovat se nenápadně. Ostatní si budou myslet, že nemá vlastní názory.

- Když ho někdo z kolegů něčím rozčílí nebo urazí, bude to dusit v sobě a ostatní nebudou tušit, o co jde (přesto však zaznamenají změnu atmosféry k horšímu).

- Dále pro něj platí vše, co platí pro introvertního vedoucího.

SMYSLOVOST VS. INTUICE

Smysloví lidé spoléhají jen na to, co si mohou ověřit svými smysly, zatímco intuitivci jsou jejich protikladem. V týmové praxi se to samozřejmě odráží. Je-li "šéf" smyslově orientovaný, bude mít tendenci se pohybovat známými vyšlapanými cestičkami a novinek se od něj okolí zřejmě moc nedočká. Také bude spíše konzervativní a na změny bude reagovat podrážděně (a to i na změny k lepšímu). Šéf smyslově zaměřený neuvidí pro detaily celkový obraz, což negativně ovlivní úroveň jeho strategického myšlení, které ale každý vedoucí potřebuje, a nebude příliš kreativní. Na druhou stranu se však bude dobře orientovat v čase (má dobrý odhad potřebného času k různým úkolům, nebude se takzvaně "zapomínat").

Je-li "šéf" intuitivec, bude věci častěji měnit, bude ho nudit rutina a změny bude spíše vítat, nebudou ho rozlaďovat. Protože je schopen vidět spíše celkový obraz, může se mu ale stát, že přehlédne důležité detaily. Šéf intuitivec bude přicházet s novými nápady, ale často je nebude mít rozmyšlené a nebude je dotahovat. Takový typ šéfa se také nebude zrovna ideálně orientovat v čase (špatný odhad potřebného času k různým úkolům, často se takzvaně "zapomene").

Podívejme se na členy týmu z hlediska smyslovosti a intuice. Je-li člen týmu smyslově orientovaný, bude svým smyslem pro detail schopen upozornit na možná rizika a nedomyšlené detaily navrhovaných řešení. Dále pro něj platí vše, co platí pro smyslově orientovaného vedoucího.

Je-li člen týmu takzvaný intuitivec, bude ho nudit rutina a mohlo by časem dojít až k jeho odchodu z týmu. Podstatné však může být, že intuitivec bude oporou pro "šéfa" v období změn. Dále pro něj platí vše, co platí pro intuitivního vedoucího.

ROZUM VS. CIT

Někteří lidé jsou spíše racionálně-pragmatičtí, jiní naopak emotivní a citovější. Pokud se potkají v jednom týmu, může docházet k vzájemnému nepochopení, až nevraživosti.

Je-li "šéf" rozumově orientovaný:

- Bude mít snahu komunikovat s okolím spíše stručně, úsečně a bez zbytečných "kudrlinek".

- Nebude se kolegům svěřovat s osobními tématy.

- Nesoustředí se příliš na vztahy v týmu, půjde mu spíše o výsledek a dosažení společných cílů.

- Nebude to zrovna přehánět s chválou.

- Bude častěji kritizovat - i když většinou s dobrým úmyslem zlepšit pracovní výkon svého týmu.

Je-li "šéf" citově orientovaný:

- Půjde mu o vztahy v týmu, bude mu záležet na jejich kvalitě, bude citlivý na jejich eventuální změnu k horšímu.

- Nebude se mu chtít kritizovat podřízené (a to i oprávněně), protože to sám nemá rád a obává se konfliktů a zhoršení vztahů.

- Bude častěji chválit.

- Bude s kolegy otevírat i osobnější témata.

Je-li člen týmu rozumově orientovaný:

- Bude oprávněnou kritiku brát jako příležitost ke zlepšení. Někdy ji bude přímo vyžadovat.

- Bude častěji kritizovat kolegy nebo vedoucího s cílem zlepšit věci.

- Dále pro něj platí vše, co platí pro rozumově orientovaného vedoucího.

Je-li člen týmu citově orientovaný:

- Půjde mu o vztahy v týmu, bude mu záležet na jejich kvalitě a bude citlivý na každou jejich změnu k horšímu.

- Bude citlivý na pochvalu i kritiku a ne každá forma jejich podání mu "sedne". Bude třeba to ze strany vedoucího zohlednit.

- Dále pro něj platí vše, co platí pro citově orientovaného vedoucího.

PLÁNOVITOST VS. SPONTANEITA

Narazí-li na sebe v týmu osobnost se sklonem vše pečlivě plánovat a druhá, která se řídí heslem, že "plánují jen slaboši", je zaděláno na veliký problém. A to ať jde o jakéhokoliv člena týmu.

Je-li "šéf" rozený plánovač, bude mít snahu vyžadovat plánování od svých podřízených a sám bude mít samozřejmě vše pečlivě naplánováno. Bude ale snadněji podléhat stresu, pokud věci nepůjdou podle plánu. Z druhé strany zase nebude mít problém s dodržením časových lhůt pro plnění úkolů. I když spontánní kolegové mu budou připadat nezodpovědní. Také bude pečlivě sledovat, jestli se už jeho podřízení věnují úkolům, které jim zadal. Změny "za pochodu" mu budou vadit.

Je-li "šéf" spontánní, bude mu jakékoliv plánování nepříjemné, bude ho svazovat. Častěji se mu bude stávat, že nedodrží dohodnutý termín. Zato ale nebude tolik vystresovaný.

Své podřízené kolegy nebude tak často kontrolovat. Změna podmínek a/nebo časového rámce v průběhu plnění pracovních úkolů mu nebude vadit.

Je-li člen týmu rozený plánovač: Bude chtít pracovní úkoly plnit podle plánu, se kterým bude ztotožněný. Spontánního "šéfa" (i kolegy) bude považovat za nezodpovědné.

Dále pro něj platí vše, co platí pro plánujícího vedoucího.

Je-li člen týmu spontánní, bude chtít pracovní úkoly plnit spontánně - bez plánu. Bude mu vadit plánující "šéf" (i kolegové), budou ho omezovat a svazovat. Dále pro něj platí vše, co platí pro spontánního vedoucího.

V ČEM JSEM JINÝ NEŽ NĚKTEŘÍ MOJI PODŘÍZENÍ?

Výčtem výše uvedených charakteristik jednotlivých osobnostních typů to však nekončí. Pokud vznikl dojem, že je třeba, aby byl "šéf" psychologem, není tomu tak. Postačí, pokud každý, kdo chce se svým týmem úspěšně pracovat s ohledem na různorodost jeho členů, bere ohled na následující okolnosti:

V čem jsem já (šéf) stejný/podobný jako někteří moji podřízení?

Logicky půjde o situace, kdy si se svými podřízenými rozumíte, takzvaně "mluvíte stejnou řečí" a ke konfliktům dochází minimálně. Je-li však šéf nějakou svou osobnostní charakteristikou blízký většině svého týmu, může v praxi chybět opozitní charakteristika a může docházet ke složitým situacím - to například tehdy, když bude většinovou charakteristikou citovost, a bude tedy scházet nutný a přínosný racionálně-pragmatický pohled.

Toto je prostor k tomu, aby si šéf uvědomil, s kým a proč mu komunikace nebo celý vztah takzvaně "drhne". A že nelze postupovat podle hesla "podle sebe soudím tebe". Pokud je tedy vedoucí například plánovací typ, pokusí se ukáznit a nebude předčasně kontrolovat (a tím pádem také demotivovat) své spontánní podřízené jen proto, že on už by na jejich místě s plněním nějakého úkolu dávno začal. Kritika bude oprávněná až v momentě, kdy podřízení odevzdají výsledek svojí práce pozdě nebo ve špatné kvalitě. Je-li vedoucí například introvert a uvědomuje si, že jeho verbální úspornost způsobuje v týmu potíže (nedostatečný tok informací, zdání, že se o své podřízené nezajímá), měl by se alespoň občas donutit vystoupit ze své zóny komfortu (kde je mu příjemně) a komunikovat se svým týmem intenzivněji, než je pro něj běžně přirozené. A myslet na to i na poradách.

PŘÍKLAD Z PRAXE

Měla jsem podřízeného, který byl velmi schopný a ambiciózní (také to později dotáhl na ředitele pobočky). V našem případě se setkal racionálně-pragmatický člověk (onen podřízený) s citovou osobou (moje maličkost). Utkvěla mi jedna chvíle, kdy to jasně vyplulo na povrch.

Zmíněný podřízený měl na odborném kongresu přednášku pro stovku našich klientů. Jako obvykle přednášel na vysoké úrovni. Po přednášce se na mě dychtivě obrátil s otázkou: "Tak co?" No a já jsem věrna svojí citové typologii, která vždy potřebuje pochválit, začala: "No, moc hezké to bylo..." V tu chvíli mě on striktně přerušil slovy: "To vynech, mě zajímá jenom to, co bylo špatně a co bych měl zlepšit."

Nejdříve jsem zůstala jako opařená a docela se mě dotklo, že ho nezajímá moje dobře míněná pochvala. Pak jsem se přizpůsobila a řekla mu pár námětů pro zlepšení, za které byl vděčný. Napříště jsem s ním v podobných situacích už komunikovala věcněji, i když to bylo v rozporu s mým přirozeným jednáním. A donutilo mě to se zamyslet nad bezbřehou mírou lidské jinakosti.

 

Zuzana Hekelová,
lektorka, publicistka, konzultantka

Literatura:

- Crkalová A., Riethof N. "Jak zefektivnit práci v týmu", Grada Publishing, Praha, 2007

- Čakrt M. "Typologie osobnosti pro manažery - kdo jsem já a kdo jste vy?", Management Press, Praha, 2005

Související