Řízení znalostí je specifická profese - ilustrace.
Řízení znalostí je specifická profese - ilustrace.
autor: Filip Černý

O jaké znalosti, které organizace k svému rozvoji potřebuje, se jedná?

Podle Vladimíra Bureše1 jsou "znalosti jedním ze strategických zdrojů organizací. Klasifikace znalostí mají významný vliv na praktickou realizaci aktivit ve firmě spojených se znalostním managementem (ZM). Jako příklad nám může posloužit dnes již klasické rozdělení znalostí na explicitní, implicitní a neformulované.

Rozlišení jednotlivých klasifikací znalostí a jejich využívání ovlivňuje proces tvorby znalostní strategie. Ta následně určuje styl znalostního managementu, který bude v organizaci převládat. Současné využívání několika klasifikací znalostí najednou nám může zajistit komplexní přístup ke znalostnímu managementu, který je při jeho realizaci nezbytný. Tím nám také vyřeší dlouhodobě přetrvávající konfrontaci mezi manažerskou a technologickou perspektivou znalostního managementu."

DRUHY ZNALOSTÍ

Znalosti se stávají jedním ze strategických zdrojů organizací, který může zajistit jejich stabilní tempo zvyšování výkonnosti nebo výrazný, až skokový růst přidané hodnoty. Podle čeho tedy lze znalosti třídit a klasifikovat? Mezi základní hlediska patří konceptuální a časová perspektiva znalostí.

Důležitá a velmi rozšířená je definice a klasifikace znalostí od M. Polanyiho, který rozdělil znalosti do dvou základních typů - na explicitní a neformulované (tacitní) znalosti.

Explicitní znalosti je snadnější formalizovat a dokumentovat, zachytit a následně sdílet pomocí ICT. Podle mé kolegyně z VŠE, doc. Ing. Mládkové2, která se znalostnímu managementu řadu let věnuje, explicitní dimenze představují tu část znalosti, kterou můžeme vyjádřit pomocí jazyka, písma, obrázku, matematické formule, not či digitálního záznamu.

Explicitní znalost lze bez problémů přenášet, předávat si mezi sebou, ale také je lze snadno ukrást. Explicitní znalosti skladujeme v informačních systémech ve formě dat. Informačním systémem může být databáze nebo také obyčejná kartotéka či diář. Explicitní znalosti spolu můžeme kombinovat, a vytvářet tak na základě dvou i více explicitních znalostí explicitní znalost novou. Například účetní, která na základě stavu různých účtů organizace vypracovává finanční výkaz, vytváří pomocí kombinace novou explicitní znalost. Podle mého názoru jsou explicitní znalostí všechna organizační a účetní data o vstupech a výstupech, o vnitřních procesech firmy. Tyto informace mají manažeři technici rádi, protože jsou snadno uchopitelné a dobře interpretovatelné bez vícero možností významů.

SKRYTÝ POKLAD - OBTÍŽNĚ UCHOPITELNÉ ZNALOSTI

Neformulované znalosti jsou uchovávány v lidské mysli, v chování jedince a jeho představách. Proto je buď: a) těžké je formalizovat a komunikovat, nebo b) je nemožné převést je do explicitní formy.

Tacitní znalost je podle slovníků skrytá, nevyslovená a nezaznamenaná znalost, která je silně svázána s činností, postupy, rutinami, idejemi, nápady, hodnotami a emocemi konkrétního člověka. Je to unikátní soubor dovedností, zkušeností, intuice, pravidel, principů, mentálních modelů a osobních představ každého z nás.

Proto je téměř nemožné je vyjádřit a sdílet. Mají vysoce osobní charakter a dotyčný zaměstnanec nemusí ani o jejich existenci vědět, neboť jsou často podvědomé.

Tacitní znalosti nejsou vrozené. Každý jedinec si je vytváří sám. Jsou to osobní znalosti zahrnuté v individuální zkušenosti a obsahující nehmotné faktory, jako jsou osobní přesvědčení, náhledy, je to znalost nevědomá, skrytá, neverbalizovaná. Je rovněž definována jako praktické know-how získané prostřednictvím zkušeností.

Vyjádřit tacitní znalost podobným způsobem jako znalost explicitní, tedy je tzv. externalizovat většinou nelze. Je natolik svázána s osobností svého nositele a činností, kterou provádí, že ji při pokusu o běžnou externalizaci obvykle zničíme. Tacitní znalosti mají vysoce osobní charakter a pracovník, který je jejich nositelem, nemusí o jejich existenci vědět. Velké množství tacitních znalostí je podvědomých.

Bohužel jsou to právě tacitní znalosti, jejich speciální charakter a schopnost sdílet je, co předurčuje úspěch či neúspěch našeho jednání. Organizace mají v tacitních znalostech velký potenciál, protože je velmi těžké je napodobit.

O VÝKONU ORGANIZACE ROZHODUJÍ TACITNÍ ZNALOSTI

Podle Ludmily Mládkové2 jsou na tacitních znalostech založeny téměř všechny praktické činnosti, například řízení auta, jízda na kole či bruslích, vaření, obsluhování strojů a zařízení, čtení rentgenových snímků, léčení lidí, řízení či vedení podřízených atd. Tacitní znalosti jsou tím, co vytváří hodnoty a rozhoduje o výkonech organizací.

Proto, že je nelze snadno převést do nějaké explicitní formy, někteří autoři je souhrnně nazývají implicitní znalosti. Ty jsou stejně jako neformulované znalosti uchovávány v lidských myslích, avšak v okamžiku potřeby je možné je nějak dokumentovat a převést do nějaké vhodné explicitní formy - například do zápisníku s myšlenkovými mapami nebo ve speciálním programu DevonThink, který umí pracovat s dojmy a emocemi.

Tacitní budou například určité charakteristiky u různých pracovních týmů, kterými se ve vzájemných synergiích liší od ostatních týmů. Tacitní může být zpočátku i tvorba vize a strategie a intuitivní prognózování. Pak pomalu krystalizuje v explicitní formu. Tacitní je o předávání něčeho velmi osobního klientovi ze strany lékaře, kadeřnice, prodavačky, učitele. V rámci dané profese dělají všichni tytéž činnosti, a přece to není totéž.

Například podle profesora Pirka je medicína mixem vědeckých znalostí a uměním. Exaktní vědu se naučíte ve škole, umění lze odkoukat od autorit a vytvořit si pak časem svůj vlastní, osobitý tacitní model práce lékaře v přístupu k pacientům, v určování diagnózy či léčebného postupu.

CO PATŘÍ K PROFESI CHIEF KNOWLEDGE OFFICER

Ve vyspělých a spíše velkých organizacích již před dvaceti lety zavedli profesi chief knowledge officer (CKO), která je firmě nadmíru užitečná. CKO musí být člověk se systémovým myšlením, s vynikající znalostí strategie podniku, člověk se strategickým myšlením, s vynikající znalostí knowledge managementu, špičkovou znalostí synergických efektů a pravidla 80/20. Dokáže vidět spíše celek, ale také přepínat na detail (spíše vidí les než jednotlivé stromy).

Tento pracovník ovládá oba systémy znalostního managementu - jak explicitní, řízenou pomocí ICT, tak implicitní, řízenou vlastními systémy, vytvořenými na míru daného podniku, například s využitím intuitivního a sémantického programu DevonThink3-4 - více se dozvíte na: http://www.tacitknowledge.com/. Zajímavý přístup k tacitním znalostem v inovacích najdete ZDE.

Obsah práce chief knowledge officera je velmi pestrá. Hlavní náplní je neustálé propojování obou systémů znalostního managementu s ohledem na naplňování strategických cílů - vize. Je strážcem a spolurozvíjitelem know-how. Úzce spolupracuje s vedením HR oddělení i s ostatními top manažery. Ovládá narativní management (storytelling).

PŘI SDÍLENÍ JE ZÁKLADEM EMPATIE A VYTRVALOST

Chief knowledge officer trpělivě ostatním manažerům vysvětluje, jak implicitní část znalostního managementu ovlivňuje tu explicitní a jak přitom mohou manažeři napříč organizací spolupracovat. Také se dozvídají od chief knowledge officera, jak firemní kultura ovlivňuje dodržování systémů i každodenní operativu a jak styl řízení manažerů dokáže lidi motivovat a rozvíjet jejich potenciál.

Úkolem chief knowledge officera je také schopnost vysvětlovat manažerům i zaměstnancům filozofii podniku i jemné předivo vztahů a synergií. Měl by jim umět vysvětlit tzv. ledovcovou bilanci znalostního kapitálu.5 Chief knowledge officer je také interním školitelem, který si těchto všech věcí všímá a hledá okolo sebe praktické zkušenosti a příklady. Je samozřejmé, že se účastní všech důležitých porad a "krmí" informační systém (může to být i jednoduchý Excel) informacemi ze všech úseků firmy. Dává jim smysl a kontext. Každý si pak může pomocí klíčových slov vyvolat potřebný zápis či dokument.

NEZAPOMÍNAT NA NOVINKY A DĚNÍ MIMO ORGANIZACI

Chief knowledge officer také dbá o podnikovou knihovnu - ať už tištěnou, či elektronickou. Již zmíněný program DevonThink umí soubory nejrůznějších informací inteligentním způsobem integrovat a nabízet postřehy a nápady, které jsou tacitní a patří mezi tzv. serendipity - tedy nápady, které se najednou velmi hodí a přitom je nikdo nehledal či hledal něco úplně jiného. Často jezdí na konference a veletrhy. Hodně čte a sbírá zkušenosti i z jiných oborů.

Chief knowledge officer potřebuje nacházet odpovědi na mnohé otázky, například:

- Je důležitější spravovat více explicitní nebo implicitní znalosti?

- Jaká znalostní oblast je pro firmu nejdůležitější? Jsou to znalosti o zákaznících, konkurenci, produktech, dodavatelích, zaměstnancích apod.?

- Kdo v podniku potřebuje implicitní znalosti a neví o tom nebo se mu jich nedostává?

- Je firma úspěšnější při vytváření znalostí, či při jejich používání a aplikaci?

- Které aspekty znalostního managementu by měly být měřeny a jak?

- Měla by firma v určitých oblastech obchodu znalosti sama vytvářet, nebo je nakupovat?

A ještě jedna rada k profesi chief knowledge officera. Nešetřete na mzdových nákladech za něj a zaveďte si tuto profesi ve firmě. Pokud bude šikovný(á), nejenže si na sebe vydělá, ale bude firmě nesmírně přínosný(á). Nejprve odstraní "z podnikových ložisek prach a písek a začne je promazávat". Pak vymyslí další možnosti zvyšování přidané hodnoty.

UČÍCÍ SE ORGANIZACE

Pokud si přečtete knihu Pátá dimenze od Petera Sengeho6, uděláte pro svou organizaci mnoho. Pojem "učící se organizace" totiž vůbec neznamená, že zaměstnanci firmy prosedí stovky hodin na školeních. Externí vzdělávání je sice velmi důležité pro to, aby každý z nás držel krok s rozvojem oboru, v němž působí. Ale to nestačí. Čím dál důležitější je právě vzhledem k charakteru a významu sdílení tacitních znalostí v organizaci interního vzdělávání. To znamená, že firma dokáže všechno dobré i zlé, co se v organizaci přihodí, sdílet - využít ve prospěch celku.

Například některý pracovník něco nedomyslel nebo porušil pravidla a firma utrpěla škodu. Buď přišla o zakázku, nebo zákazník kvůli chybě pracovníka požaduje velké penále, či kvůli porušení BOZP vznikl závažný úraz. Nebo kvůli autoritativnímu stylu řízení některého manažera odchází špičkový odborník. Tyto zkušenosti musí chief knewledge officer a HR manažer v organizaci rozumně uchopit, zobecnit a věcně s tím seznámit celý podnik, aby se všichni poučili a chyba se již víckrát neopakovala.

ZA CHYBY SE NETRESTÁ, OMYLY SE SDÍLEJÍ

Rovněž je třeba posilovat žádoucí vzorce chování zaměstnanců. Když se ve firmě kdekoliv cokoliv podaří, měli by se dozvědět ve všech odděleních, jaké myšlení a chování vedlo k úspěchu. Toto zevšeobecňování chyb i úspěchů je tím vnitřním učením a má největší cenu. Mimochodem přibývá firem - zejména v IT, telekomunikacích nebo energetice či chemickém průmyslu, které oceňují chyby, netrestají své lidi za to, že chybují, ale naopak chyby pokládají za důležité pro poučení všech v dané organizaci. A tak rozumní šéfové požadují po svých pracovnících, aby chyby a omyly ihned zaznamenávali, a tak mají v organizaci vytvořený systém, aby se o chybách dozvěděli i ostatní a dokázali se jim v budoucnu vyhnout.

Nic to nestojí a vlastní příklady mají na lidi nejsilnější vliv. Učící se organizace má mnoho do činění se znalostním managementem - jak explicitními, tak implicitními znalostmi. V tomto bodě se propojují. Učící se organizace má také vnitřní mechanismy, které nedovolí, aby například projektový tým podrobně nezaznamenával překonávání různých překážek v různých fázích a etapách projektu. Lidé často odcházejí a noví přicházejí. Při novém projektu pak již není možné využít trpce nabytých zkušeností předchozího týmu. Sdílení informací je základem učící se organizace a správně vedeného znalostního managementu.

 

PhDr. Karel Červený, MSc., MBA

Literatura

(1) Bureš, V.: Klasifikace znalostí, znalostní strategie a styly znalostního managementu; PdF.

(2) Doc. Ing. Ludmila Mládková, PhD. http://bpm-tema.blogspot.cz/2008/06/dve-dimenze-znalosti-explicitni-tacitni.html

(3) http://www.tacitknowledge.com/. http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0950584913000591. Acquiring and sharing tacit knowledge in software development teams: An empirical study.

(4) http://www.devontechnologies.com/ products/devonthink/devonthink-pro.html.

(5) Kiernan, J. M.: Inovuj nebo nepřežiješ, MP, Praha 1998, s. 19-22.

(6) Senge, P.: Pátá disciplína. Teorie a praxe učící se organizace. MP, Praha 2007.

Autoři: Karel Červený