V životě bývají výhry i prohry a ty nás často posouvají dál. Jaké bylo vaše nejobtížnější manažerské rozhodnutí?

Pro mě jsou vždy nejsložitější věci, které se týkají lidí, a tím pádem i jejich osudů. Zaměstnáváme mnohdy i další členy jedné rodiny, takže některá rozhodnutí se mohou celých rodin opravdu velmi hluboko dotknout. To nejtěžší rozhodování mě potkalo na přelomu roku 2008 a 2009 v době světové ekonomické krize. Obraty nám klesly z 1,5 na 0,9 miliardy korun a bylo nutné dělat rychlá opatření, abychom mohli situaci čelit. Musel jsem tenkrát propustit 350 zaměstnanců, z 1300 lidí jsme poklesli na 950.

Celý rok 2009 jsem objížděl fabriky, navštěvoval divize a mluvil se zbylými lidmi, protože těm jsem v té době nevyplácel plný plat. Takže i zbytek zaměstnanců tehdy na vlastní kůži zažil dopad ekonomické krize. Bylo to hodně těžké, ale šel jsem do toho s tím, že jsem těm zbývajícím slíbil, že se zase vrátíme zpět.

O to hezčí a pro mě radostnější pak byla situace, když jsem koncem roku 2009 mohl oznámit, že se vracíme do dřívějších kolejí a že se tam vrátily i jejich platy. Ty jim dnes dál rostou.

Nyní je to obráceně, zakázky jsou, ale chybějí lidé. Jak toto zvládáte?

Ta situace je dnes opravdu úplně jiná. Zakázky jsou, ale nejsou kvalifikovaní lidé. V jižních Čechách navíc máme velice nízkou nezaměstnanost, a to pod čtyřmi procenty, takže fakticky už tu není nikdo, kdo by chtěl pracovat. Ale i když nám lidé chybějí, není to tak, že bychom nebyli schopni zakázky vyrobit. Jen to zase hodně stojí na zaměstnancích, na jejich produktivitě a kvalitě práce. Místo třísměnných provozů jedou nepřetržité, což se podepisuje i na lidech - jsou unavenější, přepracovaní. A také na strojích, i ty potřebují pravidelnou údržbu.

Nedostatek pracovních sil s sebou nese ještě jeden aspekt. Stává se, že když nabereme nové lidi, mnohdy kvalita jejich práce neodpovídá našim požadavkům, nejsou dostatečně produktivní a nepodávají kvalitní výkony. Dělají více zmetků, což nám ubírá ze zisku, z peněz, které bychom mohli efektivně investovat.

Jste majitel průmyslového holdingu, který většinu produkce úspěšně exportuje. V čem spočívá vaše největší konkurenční výhoda?

Největší síla firmy je v tom, že jsme ryze česká vlastnicky řízená společnost a k lidem se chováme, jako by to byla naše rodina. Pro mě je každý člověk zajímavý - snažím se lidem dávat najevo, že jsou důležití a že si jejich práce vážím. Proto se s nimi setkávám, chodím do výroby, i když na to nemám už tolik času jako kdysi, kdy jsem většinu zaměstnanců znal osobně, ale aspoň u příležitosti osobních jubileí a pracovních výročí se s nimi potkávám a osobně poblahopřeji.

Vytvářím tady rodinné klima, ale s jasnými pravidly. Pokud ta pravidla někdo nedodržuje, má to pro něj samozřejmě nějaké důsledky. Myslím, že kultura důvěry a otevřené komunikace a z ní plynoucí stabilita je silnou stránkou firmy. Projevuje se to loajalitou zaměstnanců, máme tady stabilní jádro kvalifikovaných a špičkových lidí v technických oborech, kteří se cítí být členy té velké rodiny. Produkují kvalitní výrobky, které ve světě uspějí.

Výhodou je také filozofie naší výroby. Snažíme se na zahraniční trh dodávat do výrobků komponenty s přidanou hodnotou. Například jedním z našich byznysů jsou dodávky dílů do golfových vozíků pro významného amerického partnera. Dodáváme je na americký trh už několik let a nyní jsme od této velké firmy dostali další zakázku na dalších čtyři až pět let. Jedná se o komponenty do jejich čtyřkolek pro volný čas. To potvrzuje, že svět o kvalitní kompletně zpracované díly do hotových výrobků stojí.

Takže finální produkty nemá ve vašem případě smysl vyrábět?

Dlouhou dobu jsme se pokoušeli na světovém trhu uplatnit celým hotovým výrobkem, například motocykly, motory, a pořád ještě pár hotových výrobků děláme - třeba sekačky na vysokou trávu nebo pro anglického zákazníka nýtovací pistole. Ale není to náš hlavní byznys.

S tím, jak se vyvíjí světová ekonomika, jsem změnil naši strategii. Dnes už hotový výrobek nevyvineme a ani na to nemáme kapacity. K tomu potřebujete vývoj a spoustu financí. My se společně podílíme na technologickém vývoji produktu u zákazníka. Naše nabídka tak tvoří kompaktní celek od vývoje přes výrobu a nemusí si hledat dodavatele zvlášť na obrábění, zvlášť na odlévání nebo montování. My mu dílec dodáme komplet za konkurenceschopnou cenu a ve špičkové kvalitě. To se ve světě cení.

Jak řídíte holding, který zahrnuje čtyři továrny a šest divizí? Před několika lety jste zavedl plošnou strukturu řízení. Jak se to osvědčuje?

Nejsem zastáncem složitých sofistikovaných systémů. Máme plochou strukturu managementu, která umožňuje rychlé rozhodování. Ale i tu teď měníme - z výrobkové struktury na technologickou. Deset let jsme měli uspořádání výrobkové. Každý ředitel měl určitou výrobkovou řadu - jeden třeba vyráběl nýtovací pistole, jiný dílce pro automobily, osobní či nákladní, zkrátka bylo to rozdělené podle výrobků.

Nyní dokončujeme restrukturalizaci, kdy to bude tak, že slévárny budou dělat jen slévárenské výrobky, k obrábění bude koncepční hala, kde se bude jen obrábět, a v montážní divizi se budou dílce montovat. Tomuto dělení jsou přiřazeny odpovědnosti jednotlivých ředitelů.

Měníte strukturu řízení, kompetence ředitelů, co na to ti ředitelé?

Je to radikální změna myšlení. Musíte jim to vysvětlovat a přesvědčovat je, proč je to nutná změna. Strávil jsem tím hodně času, ale lidská stránka je nesmírně důležitá, tam to nenechávám náhodě. Změnu jsme zahájili letos, ale už před loňskými Vánocemi jsem se s řediteli scházel a myšlenku, jak se vše změní, jaké budou mít pravomoci, jsem s nimi diskutoval.

Pochopitelně někteří se bránili, například ten, kdo řídil slévárnu, si přitom mohl obchodovat, měl zakázky zvenku na slévání, ale dnes bude víc výrobním ředitelem, takže to pro něj není snadné. Naopak obchod se bude rozšiřovat v montáži, protože tam vzniká kompletní výrobek, který pak jde na trh. Slévárny se týká i další změna spočívající ve specializaci na lití. S tím souvisí investice do nových licích strojů a stěhování obrábění do Soběslavi. Takže změna přináší i řadu synergických efektů. Kolem nového uspořádání bylo hodně diskusí.

Ale dnes už se všichni ředitelé na nutnosti změny shodli, nyní už diskutujeme o detailech a řešíme případná úskalí.

Taková restrukturalizace je silné strategické rozhodnutí. Jak vymýšlíte strategické cíle a formulujete strategii firmy? Lze v nejisté době dělat dlouhodobé strategie?

Myslím, že je hezké mít sofistikovanou strategii, ale je otázka, jak se pak nakonec chová trh a zda dokážete včas reagovat na nové trendy. Takže na dlouhodobé strategie podle mě dnes není doba. Ale rozhodně je třeba mít nějakou strategii než nemít žádnou. Druhá věc je, kdo ji má vytvářet. V našem případě ji vytvářím já jako majitel a ředitel.

Jak se k ní dostávám? Pozoruji svět a trhy, jak se chovají, bavím se s obchodními partnery a na základě toho se snažím reagovat. Pochopitelně mi pomáhají i letité zkušenosti z praxe a intuice.

Například strategické rozhodnutí přeměny organizace z výrobkové ve mně zrálo už pár let. Důležité bylo intuitivně vycítit, kdy nastal čas změnu udělat.

Jak se připravujete na změny, které má přinést fenomén zvaný Průmysl 4.0, který souvisí s digitalizací a robotizací průmyslu?

Můj osobní názor na Průmysl 4.0 je ten, že pokud jsou lidé ve firmách gramotní, tak jim samozřejmě musí dojít, že svět se posouvá a že digitalizace přinese mnoho změn. Vždy to ale v historii tak bylo, že s obměnou generací a techniky se něco radikálně měnilo a nazývalo se to výrobní či jinou revolucí. Dnes je však ještě obtížné říci, jak to bude v době XY vypadat, i když jisté je, že k robotům vývoj spěje a jistě to ovlivní vznik nebo zánik pracovních míst.

Na druhou stranu to ale zvýší produktivitu a přinese nová místa v jiných oborech a nové možnosti uplatnění. Já osobně kvituji na Průmyslu 4.0 to, že se o odvětví mluví, že se do průmyslu investují finance, že politici a stát se starají. Je jistě otázka, jak dobře to dělají? Ale průmysl se začíná ve společnosti dostávat do centra pozornosti a to je důležité.

Fenomén Průmysl 4.0 je tedy dobrý marketingový tah a pánbůh zaplať, že to někdo vymyslel, protože dojde konečně k podpoře odvětví. Je na nás v průmyslu, abychom si poradili s tím, jaké technologie budeme do fabrik kupovat a jak držet krok se světem v produktivitě, kvalitě a cenách. Ale podstatné je, aby se měnilo s tímto trendem i naše školství. Mohl by to být impulz k podpoře vzdělanosti v této zemi. Abychom nezůstali jen montovnou.

Často uvádíte, že současná podoba školství je největší bariérou pro rozvoj průmyslu.

To, na co je nejvíc vidět a co nás vlastně denně štve, je nedostatek lidí. Seženete pro ně práci, chcete je slušně zaplatit, ale oni nejsou. A když je najdete, někteří stejně brzy odejdou, buď neodvádějí dobrou práci, nebo je přestane bavit. Školství průmyslu nepřipravuje kvalitní lidi - odborně, z hlediska praktických dovedností, ale ani eticky -, to znamená, že by měli mít pracovní návyky, odpovědnost za své výkony. I když chápu, že to má spíš kořeny v rodině.

Proto jsme se před několika lety rozhodli připravit si kvalitní lidi sami. Spolupracujeme se středními školami a učilišti, studenti a učni k nám chodí na praktickou výuku a učí se pod vedením našich mistrů. Mnohé to baví, protože se dostanou k moderním strojům a technologiím, zjistí, že ta práce je velmi zajímavá a kreativní a mohou se další věci naučit. Ročně nám firmou projde na 150 učňů, řada z nich tu pak nastartuje svůj pracovní život. Také poskytujeme studentům stipendia a i to nám pomáhá získat si mladou krev, šikovné a talentované lidi.

Tím ale suplujeme roli státu, je to operativní řešení, abychom měli dost kvalitních lidí.

Ale my potřebujeme strategickou pomoc. Zásadní věcí proto je, aby se změnilo školství, aby se opravdu podporovaly technické obory a zájem dětí o techniku už od nejnižších ročníků. Situaci navíc komplikuje i to, že část škol je řízena centrálně ministerstvem, část v krajích zase krajskými úřady. Do toho se na krajské úrovni navíc míchá politika, a tak měnit zásadně obsah výuky a síť škol je politické téma, které nikdo moc nechce řešit, aby nepřišel o voliče.

Jste strojař, ředitel a také profesionální a známý hudebník, který řídí dechovku Jižani. Co vám tato dvojrole dává, jak vzájemně se propojuje svět manažera a hudby?

Mám hudbu jako koníčka od osmi let, kdy jsem rozhodně nevěděl, kde skončím, co budu dělat. Bavilo mě už od patnácti let dělat hudbu profesionálně a přivydělávat si tak. Hudba je pro mě velká radost, pomáhá mi v životě - nabíjí mě, očišťuje hlavu od problémů a stresů, když hraji, relaxuji, často mi to navodí i nové myšlenky, intuitivně k něčemu přivede. Těší mě i pocit, že muzikou naše kapela rozdává radost i lidem, kteří přijdou na koncert nebo naši hudbu poslouchají.

Ale manažerskou práci dělám i v kapele, protože jsem její kapelník. I do kapely jsem hledal a našel ty nejlepší kolegy, aby nám to opravdu dobře šlo a posluchači byli spokojeni, že dostávají to nejlepší. V muzice i ve firmě chci všechno dělat co nejlíp.

Uvědomil jsem si, jak je hudba pro život obohacující. Proto jsem koupil soukromou uměleckou školu v Českých Budějovicích a podporuji děti v hudebním vzdělávání. Jsem donátor, který přispívá finančně i na různé hudební festivaly v jižních Čechách a také další hudební školy v kraji. Protože v tom vidím návrat k tradici i podporu nové generace, která za čas v kraji převezme odpovědnost za vzdělanost i rozvoj průmyslu. Ostatně je zajímavé, že mě lidi častokrát znají víc jako muzikanta a kapelníka než manažera a ředitele významné firmy. Takže hudba má mnohem větší přesah, než si mnohdy uvědomujeme.

Jak a podle čeho si vybíráte nejbližší spolupracovníky?

Základem jsou lidé zevnitř společnosti. Vytvořili jsme tým třiceti mladých manažerů, kteří jsou podřízeni ředitelům divizí. Setkáváme se spolu, bavíme se o jejich práci, o tom, co by v budoucnu chtěli dělat, kam se profesně posouvat. Tak třeba každý měsíc se s nimi a jejich šéfy potkávám na tzv. kontrolních dnech. To jdu vždy na několik hodin do každé divize a společně s řediteli, manažery i finanční ředitelkou a šéfem centrálního nákupu probíráme výsledky, kontrolujeme, jak se obchodně vyvíjí daná divize a plánuje další rozvoj.

Podobná setkání mívám i s mladšími talentovanými zaměstnanci - nemanažery, ti mají u nás také svůj klub. Diskutujeme o práci, o tom, co by koho bavilo, kam se chce v kariéře dál ubírat, jak hodnotí sebe i to, co mu firma umožňuje. I to je skupina, z níž si vybírám své budoucí přímé spolupracovníky.

Nabíráte na manažerské pozice i lidi zvenku?

Sázím na svou intuici, "čich" na lidi. Je to jakýsi dar od Pána Boha, že dokážu rychle v lidech číst, vybrat si k sobě ty, s nimiž se mi dobře spolupracuje. Většinou hledám mezi těmi, které už znám, s nimi se snažím navázat kontakt. Hlavní pro mě je, aby to byl loajální člověk, který bude za firmu "kopat". Samozřejmě také, aby měl znalost oboru a nějaké řídící zkušenosti a uměl dva světové jazyky.

V našem případě hraje při výběru takových vysoce postavených manažerů roli i to, jsou-li z regionu, protože znají mentalitu lidí a snáz a rychleji si získají důvěru zaměstnanců.

Na jakých hodnotách je postavena kultura MOTORU JIKOV?

Základem soudržnosti je transparentnost v hodnocení a odměňování. Lidé vědí, jak a proč jsou za práci hodnoceni a že si tu mohou dobře vydělat, což je základ stability firmy. Druhá rovina hodnot je emoční - patří mezi ně respekt k lidem a jejich práci, čestné jednání, otevřená komunikace a hlavně důvěra. Ta je nejdůležitější, ostatně jako v rodině, když se pokazí, těžko se vrací. Základem důvěry je i komunikace, často se setkávám se zaměstnanci, mluvíme o tom, jak na tom fabrika je, co nás čeká. A kdokoliv naopak může přijít za mnou a probrat věci, které ho trápí. Mám to ve fabrice jako v muzice - jsem přísný, náročný, respektuji kolegy a zaměstnance a jsem pro ně čitelný. Protože si myslím, a vyplácí se mi to, že nejvíc lidi zaujmete, kdy jim řeknete pravdu.

Miroslav Dvořák

Do společnosti MOTOR JIKOV České Budějovice nastoupil v roce 1986 jako konstruktér. Manažerské zkušenosti získával postupem v hierarchii řídicích pozic - od řízení oddělení konstrukcí až na místo generálního ředitele v roce 2000. Pro zvýšení konkurenceschopnosti založil technologická vývojová centra se zaměřením na inovace a aplikovaný vývoj nových technologií, postupů a procesů. Výsledkem jsou dnes plně robotizovaná pracoviště. Je viceprezidentem Sdružení automobilového průmyslu, předsedou představenstva Jihočeské hospodářské komory, zasedá v profesní radě ZČU Plzeň a správní radě VŠTE v Českých Budějovicích.

Foto: Motor Jikov Group

Související