Svého nástupce, Jana Radila, si vytipoval několik let předtím, než se začalo v rámci mezinárodního managementu společnosti Hilti s výběrovým řízením. Pro Josefa Zeidlera to byl jednoznačně nejvhodnější kandidát.

NEJDŮLEŽITĚJŠÍ JSOU VE FIRMĚ LIDÉ

Jan Radil v Hilti před 13 lety začínal jako obchodní zástupce a postupně se v kariérním žebříčku vypracoval až do mezinárodního vedení Hilti v centrále v Lichtenštejnsku. Do Hilti přišel z poradenské společnosti, protože časem zjistil, že víc než konzultantská práce ho láká praktický život. "Kamarádi se mi smáli, že jsem vyměnil prestižní profesi za práci v terénu, za leštění klik u zákazníků, ale mě přitahovala i zajímavá kultura Hilti, kterou v ní Pepa budoval. Tak jsme se my dva potkali a v různých peripetiích mého profesního života mi Pepa mnohokrát jako mentor i starší kolega pomohl radami i zkušenostmi," vzpomíná Jan Radil, který od letošního ledna oficiálně převzal vedení Hilti ČR a Sub-regionu východní Evropy (EU). "Na začátku mi ta obchodnická profese úplně dobře nešla, nevěřil jsem si, byl jsem nejistý. Ale Pepa si toho všiml a začal se se mnou o práci, o mých představách bavit a předávat zkušenosti, co bych mohl zlepšit. Ale v Hilti toto není výjimečné, Pepa se takto choval ke každému, u koho viděl nějaký potenciál rozvoje a růstu. To je asi tajemství vysoké motivovanosti lidí v Hilti," říká Jan Radil.

"Pro mě je firma o lidech, ti dělají úspěch a budují značku, proto je tak důležité si do firmy vybírat skvělé lidi, kteří mají chuť pracovat právě u nás," říká Josef Zeidler. "Určitě právě práce s lidmi, personální politika je pro mě to, co jsem od Pepy převzal, nesčíslněkrát jsme se spolu na toto téma bavili," svěřuje Jan Radil, v čem hlavně chce na svého bývalého šéfa v pozici ředitele navázat.

VYTIPOVAT SI LIDI S POTENCIÁLEM A TY ROZVÍJET

To, že se v Janu Radilovi skrývá potenciál a má talent na to, aby se stal manažerem nejen na pozicích v rámci ČR, ale i na mezinárodní úrovni, rozpoznal Josef Zeidler záhy poté, co Jan Radil do Hilti nastoupil. Podobně jako jiným talentovaným lidem v Hilti mu vytvářel podmínky ke kariérnímu růstu - Jan Radil postupoval od obchodního zástupce přes obchodního i HR ředitele až do mezinárodního týmu na pozici marketingového ředitele v centrále Hilti v Lichtenštejnsku.

"Samozřejmě že v Hilti neděláme programy nástupnictví tak, že o tom, kdo nastoupí na místo toho, kdo odchází, rozhodne ten odcházející. V Hilti o tom rozhodujeme mezinárodně a v týmu. V mém případě se nástupnictví začalo řešit už před 4 roky, kdy jsme se s šéfem regionu v Moskvě domluvili, že v roce 2015 skončím a že léta 2013-2015 jsou tou nejvhodnější dobou, abychom vybrali správného kandidáta. Mé doporučení už tenkrát bylo jednoznačné - Honza Radil. Ostatní kolegové v regionu a v centrále si pak vlastně tři roky ověřovali, zda je to opravdu ten nejlepší kandidát," vysvětluje Josef Zeidler průběh procesu nástupnictví.

Ve výběru na obsazení pozice pochopitelně byli i kandidáti mimo Hilti ČR a SR. "Pro mě je vždy důležité, aby kandidát na manažerskou pozici, natož na tu nejvyšší, měl srovnanou rodinu. Myslím, že rodinné zázemí drží člověka, aby byl v byznysu úspěšný. To Honza měl a má, navíc mluví perfektně německy, anglicky, teď se učí rusky, zná náš byznys do detailu, prošel si u nás několika důležitými pozicemi, včetně šéfa marketingu v centrále Hilti. Takže má i mezinárodní zkušenost a správný nadhled pro strategická rozhodnutí," vysvětluje kritéria volby Josef Zeidler.

VZÁJEMNÁ DŮVĚRA A MENTORING

S hlubokým přesvědčením, že Jan Radil je ten správný kandidát, který ho v čele Hilti nahradí, ho Josef Zeidler na tuto pozici připravoval. Věří, že lidé rostou s pozicí a náročnými úkoly. "Během těch tří let jsem Honzu pustil do všech věcí, stínoval mě a většinu věcí už dělal samostatně, společně jsme jeho postupy a rozhodování probírali a dennodenně se potkávali," říká Josef Zeidler, který byl svému následníkovi mentorem i koučem. Ale nešlo jen o ty tři roky nebo posledních 9 měsíců, kdy se na vrcholové úrovni společnosti Hilti konkrétně rozhodovalo, kdo Pepu nahradí a kdy se hodnotily výsledky i potenciál několika kandidátů, tedy nejen Jana Radila.

"Pepa mě ovlivňoval 13 let, kdyby mě měl učit nebo inspirovat jen těch tři čtvrtě roku, kdy se o obsazení pozice rozhodovalo v centrále, bylo by to z hlediska sdílení zkušeností pro mě určitě málo. Já se od něho učil celých 13 let. Největší manažerské obohacení pro mě znamenaly jeho postoje a zkušenosti z personálního řízení. Téma lidí, jak řešit různé interpersonální věci, jak vytvořit důvěru ve firmě, v týmu, jak lidem pomoct, jak pro ně mít empatii, ale zároveň někdy i ostrost a důslednost, pokud překročí stanovená pravidla, to jsem od něj přebíral," uvádí Jan Radil.

ZACHOVAT HODNOTY FIRMY A KONTINUITU ŘÍZENÍ

"To, že to bude Honza, kdo mě na pozici vystřídá, vycházelo i z toho, že jsem chtěl, aby ve firmě pokračovalo to, co jsme tady za dobu 30 let vytvořili. Někdy se stane, že přijde někdo nový zvenku, nezná tu kulturu, nasměruje pak firmu úplně jinam. Může to dopadnout dobře, ale i špatně. To víte, že jsem chtěl, aby ve stopě, kterou jsem v Hilti zanechal, pokračoval člověk, který má byznysovou i lidskou důvěru lidí, který se mnou tu stopu spoluvytvářel a který bude v podobném duchu tu firmu rozvíjet. A který zná i lokální trhy a umí v nich náš byznys rozvíjet. To je taky strašně důležité," přiznává Josef Zeidler. A dodává, že teď, co je už téměř rok mimo Hilti, může s jistotou říci, že se opravdu Janu Radilovi daří navázat na to, co ve firmě bylo a pokračuje to dál. A má z toho radost.

"My jsme s Pepou měli vždy skvělý vztah. Nejen pro mě, ale pro každého ve firmě vždy byl koučem a mentorem. Myslím, že důležitější je vždy vztah dvou lidí než vztah funkcí. Dnes spolu nadále komunikujeme, chodíme třeba na houby, na oběd nebo na kafe. Samozřejmě že ta komunikace se už neodehrává na detailní denní bázi, jako když jsme měli kanceláře vedle sebe a Pepa se snažil předat mně zkušenosti, kterých za ta léta v Hilti nabyl. Ale na našem vztahu a komunikaci se nic nemění ani teď," říká Radil.

"S Honzou jsem velice rád, i když jsem už mimo firmu, na tom se nic nemění lidsky ani byznysově. Pokud by mě potřeboval, tak se může kdykoliv obrátit, ale on je zdatný, on mě už tolik nepotřebuje," shodně tvrdí i Josef Zeidler.

NĚCO MAJÍ SPOLEČNÉ, V NĚČEM SE LIŠÍ

Josef Zeidler i Jan Radil jsou ale přece jenom dvě různé bytosti, věkově, osobnostně, liší se i v zájmech... Jak se tedy změní styl řízení poté, co Josef Zeidler už v čele Hilti není? "My jsme s Pepou v zásadních věcech podobně naladění, hlavně v těch hodnotových a personálních. Z našeho pohledu je ta firma především o lidech, o jejich hodnotách, postojích, o unikátní kultuře. Máme tu zaměstnance, kteří v Hilti pracují 15 i dvacet let, to asi svědčí o tom, že je jim tu dobře. Takže v této oblasti na Pepu navazuji. A z byznysového hlediska se pochopitelně vše mění, svět přichází s novými výzvami, digitalizace, sociální sítě, inovace materiálů, nové produkty, nové požadavky klientů, inovace v servisu apod. S tím vším musíme držet krok a fungovat v byznysu tak, jak to vyžadují nové ekonomické a společenské podmínky. Ale to základní zůstává pořád stejné - udržet tu personální kontinuitu a vysokou motivovanost našich lidí. Z mého pohledu změna řízení Hilti není revoluce, z mého pohledu je to pokračování a rozvoj," odpovídá Jan Radil.

MOTORKU V KANCELÁŘI VYSTŘÍDAL HOKEJ

Josef Zeidler míval ve své kanceláři květinu v květináči a svou milovanou motorku. Byly to symboly toho, jak se v Hilti pracuje. "Ukazoval jsem to vždy těm, kdo přicházeli do Hilti jako noví pracovníci. Motorka znamená, že je třeba nasednout a jet, každý den přijít, začít pracovat, komunikovat se zákazníky, prezentovat naši kulturu, naše hodnoty - jako integrita, tým, dodržet slovo a mít odvahu. A ta květina znamená, že každý z nás je osobnost, každý potřebuje určité zacházení, pochopení a důvěru. Je třeba o lidi pečovat jako o tu květinu, tu ji zalít, tu vystrčit víc do stínu nebo na sluníčko, podle toho, jak to zrovna potřebuje," vzpomíná Jan Zeidler na rekvizity, které v jeho kanceláři symbolizovaly hodnoty firmy.

Jan Radil má zase v kanceláři hokejové dresy a vlajky České republiky i Lichtenštejnska, kde má Hilti mateřskou společnost, je sportovní fanda a věří v sílu týmové spolupráce. Klade vysoké nároky na výkon každého hráče v konkrétním pracovním týmu. "Nejsme tu od toho, abychom se všichni jenom měli rádi, ale abychom spolu dělali byznys. Já a management neseme odpovědnost za to, že k tomu lidem vytvoříme ty nejlepší podmínky, aby tým byl stále na špičce. Takže pro mě je největším přínosem od Pepy to, že uměl najít tu optimální kombinaci důvěryhodných vztahů se společným byznysovým výkonem. A ten se někdy daří více, někdy méně. Například za to může snížená motivace, takže se musíte vždy zamyslet, jak a kde ji posilovat, třeba i někoho vyměníte, aby to fungovalo, a tím tu kulturu posílíte," uvažuje Jan Radil o podmínkách byznysového úspěchu.

NEDOSAŽITELNÉ CHARISMA PRVNÍHO ŠÉFA

A v čem byl pro Jana Radila bývalý šéf nedosažitelný? "Ten největší rozdíl je Pepovo charisma. V tom ho nemohu dostihnout. On byl a je ikonou firmy. Charisma z něj vyzařuje všude, má schopnost být blízko lidem. A vážím si i toho, že má smysl pro humor a vnášel ho do firmy mezi nás ostatní," doplňuje Jan Radil.

"Ale i já jsem se od lidí ve firmě a svých šéfů, těch dobrých i špatných, hodně naučil," říká Josef Zeidler. Přiznává, že také v kariéře prošel fázemi, kdy chtěl všeho nechat, protože narazil na nedobrého šéfa, ale vytrval. "Dnes jsem šťastný, že jsem to vydržel a přežil. I z takových situací čerpáte poučení a sílu. Proto jsem svým lidem, když se ocitli v nelehké situaci a přišli s tím za mnou, vždy říkal: vzpomeň si na klas. Ten se sice pod náporem větru ohne, ale pak se zase vzpřímí.

Krizí bylo hodně, ale když máte vůli a kolem sebe skvělé kolegy, dají se překonat. Když se ohlížím zpět, tak nejvíc mě asi naučili rodiče, oni mě vedli k tomu základnímu, ke slušnosti. V každé práci jsem si pak říkal: cokoliv budeš dělat, tak se chovej slušně. To se ti vrátí. A slušnost jsem vyžadoval i na spolupracovnících."

Jen slušnost ale podle Zeidlera nestačí, manažer musí mít odvahu dělat i nelehká rozhodnutí. "A to jsem viděl u Honzy. Víte, kdy jsem na něm poprvé poznal, že má odvahu? Nebyl tenkrát u nás jako obchodní zástupce dlouho, měl za sebou stáž v Hilti Deutschland a já ho pozval na mezinárodní mítink. Řešili jsme tam něco strategického, nějak jsme se ale na tom zasekli a všichni jsme byli ve stresu. Honza tam seděl jako pozorovatel, ostatní ho neznali. A on se tehdy nebál přihlásit a nahlas všem říci, že to, co chceme navrhnout, nemá smysl, že je potřeba jít na to jinak. Tehdy jsem si řekl: toho budu někdy chtít do managementu," vzpomíná Josef Zeidler.

CO TĚ NEZABIJE, TO TĚ POSÍLÍ

Těžká období má za sebou i Jan Radil. Do složité situace se dostal, když se musel rozhodnout, jestli zůstane na atraktivní pozici šéfa marketingu v lichtenštejnské centrále nebo zvolí rodinu, která ho tehdy doma potřebovala mnohem víc. "Honza mi tenkrát volal, že třeba i z Hilti odejde, protože v zahraničí nemůže zůstat, byť se mu práce daří, líbí a hodně se tam naučí, ale že jeho prioritou je rodina," vzpomíná Josef Zeidler.

"Měli jsme dlouhou diskusi, já mu říkal, že je důležité si ty priority pro sebe srovnat a rozhodnout se. U něj ty priority byly jasné - na prvním místě vždy rodina. A k takovému rozhodnutí je třeba velká odvaha. Dobře věděl, že se do Hilti už nikdy nemusí vrátit, že mu tu nikdo místo neschovává. Ale pak jsme se dohodli, že se vrátí do Česka a bude dělat marketing tady. Museli jsme to i s centrálou dobře zkomunikovat a vysvětlit tak, aby i ti šéfové v centrále pochopili, že se člověk často v kariéře rozhoduje nejen byznysově, ale i privátně podle svých osobních hodnot," vysvětluje Josef Zeidler.

"Pepa mi hrozně pomohl tím, že mi zpátky tu pomocnou ruku nabídl, tím mi vše dramaticky usnadnil," reaguje Jan Radil. "Pro firmu to mělo přínos, protože Honza mohl zkušenosti z mezinárodní kariéry vnášet sem," říká Josef Zeidler. A mimochodem nejedná se o jeden jediný takový případ, kdy lidem, které Zeidler znal a kteří se dostali na mezinárodní úroveň, podal pomocnou ruku, když řešili podobnou situaci.

MANAGEMENT TÁHNE ZA JEDEN PROVAZ

A společně pak oba, Josef Zeidler a Jan Radil, zažili těžká období za finanční krize, kdy Hilti musela propouštět. I to byla škola života, v níž se nejen sbíraly zkušenosti, hledala nejméně bolestivá řešení, ale poznávaly lidské charaktery i síla firemní kultury. "Ano, museli jsme tehdy propouštět skvělé lidi. Měli jsme tu vynikající tým servisních mechaniků, ale z mezinárodního strategického pohledu byly všechny opravy přesunuty do Polska, a tak asi 20 mechaniků u nás přišlo o práci. Pomáhali jsme jim najít místo u jiných firem, zapojovali jsme na pomoc headhuntery, dalším lidem jsme dávali finanční vyrovnání, bylo to moc smutné," říká Josef Zeidler. A hned ale dodává, že podstatné bylo, že se tehdy potvrdilo, že management drží pohromadě a táhne za jeden provaz.

"Byly to situace, které jsme tady lokálně nemohli rozhodnout - přesun a redukce personálu bylo strategické rozhodnutí o struktuře. Ale zároveň s tím šla i rozhodnutí interní, co s tím udělat ekonomicky v té krizi. A tak jsme se snažili zachránit práci pro maximum lidi," doplňuje Jan Radil.

A co mladého ředitele Hilti ČR čeká v budoucnu? "Nejpodstatnější je připravit strukturu a aktivity firmy na rok 2017, změny ve strategických aktivitách, máme i hodně investic a myslíme na další rozvoj," uzavírá ředitel Hilti ČR, Jan Radil.

Jan Radil

Vystudoval VŠE v Praze a mezinárodní program CEMS MIM na univerzitě v St. Gallen. Před nástupem do Hilti pracoval 2 roky v manažerském poradenství. K Hilti nastoupil jako obchodní zástupce v roce 2003. V Hilti pak působil v dalších manažerských pozicích: byl obchodním a personálním ředitelem, v letech 2011-2013 působil v mezinárodních strukturách Hilti jako šéf marketingu v lichtenštejnské centrále. Poté byl šéfem marketingu v Hilti ČR a SR. Od ledna 2016 zastává pozici generálního ředitele Hilti ČR a Sub regionu EE-EU, na níž vystřídal svého předchůdce Josefa Zeidlera.

Josef Zeidler

Má strojní vzdělání, ale většinu svého profesního života strávil v prodeji a managementu. Do společnosti Hilti nastoupil v Německu v roce 1985. Vypracoval se z pozice obchodního zástupce až do vedení firmy Hilti Deutschland, kde byl zodpovědný za prodej (600 zaměstnanců). Od roku 2012 byl ředitelem pro střední a východní Evropu. V rámci koncernu Hilti je hodnocen jako jeden z nejlepších lídrů v oblasti rozvoje lidí. Pod jeho vedením kariérně vyrostli například generální ředitel Hilti Rusko a celé východní Evropy, generální ředitel Hilti Austrálie, generální ředitel Hilti Polsko a řada dalších topmanažerů.

Související