Firmě s obratem zhruba 750 milionů korun za rok a třemi stovkami zaměstnanců působící v oblasti poskytování služeb klesal mírně obrat. Měla výraznou fluktuaci na pozicích obchodníků. Celou situaci chtěla primárně řešit "důkladným proškolením" obchodních dovedností u sales force, což ale nebylo koncepční a účinné řešení. Po úvodní schůzce s klientem jsme vyslovili názor, že příčiny problému jsou mnohem hlubšího rázu, než je "obyčejná" nízká kompetence prodejních dovedností obchodníků. V první fázi proběhly třikrát dva denní tréninky obchodních dovedností. Poté proběhl jeden den analýzy firemní kultury uvnitř firmy na centrále. Následovala prezentace výstupů z analýzy, další blok školení, ať už manažerských či prodejních, koučink v terénu. V nejintenzivnější fázi spolupráce s klientem jsme působili ve firmě klienta jedenkrát týdně celý den.

ZJIŠTĚNÍ Z AUDITU

Náš audit odhalil, že ve firmě je neochota lidí na centrále spolupracovat napříč odděleními; silně demotivující způsob komunikace některých topmanažerů vůči vybraným jednotlivcům uvnitř firmy; přetížení některých oddělení; neschopnost managementu napříč firmou efektivně a účelně komunikovat změny, nezbytná opatření, negativní informace, stejně jako vize, strategie, hodnoty firmy, aktuální opatření apod.; neodbornost vedoucích manažerů v oblasti komunikačních a psychologických dovedností; panovačný způsob chování některých vedoucích pracovníků, kteří se k lidem staví stylem "Pokud se ti to nelíbí, můžeš jít"; absence otevřeného přístupu ze strany vedoucích pracovníků vůči názorům, a zejména nepohodlným a opačným názorům ze strany podřízených - příliš autoritářský, až "one-man show" styl řízení firmy ze strany topmanagementu; odklon od budování vztahů se zákazníky, od důrazu na kvalitu produktu a rychlost jeho dodání k přístupu "vše je o ceně" - obchod ve firmě není vnímán jako životně klíčová funkce firmy, ale doslova jako jakýsi přítěžek firmy.

Výše uvedený výčet je jen částí celého výsledku auditu. Celá situace se samozřejmě nezrodila během jedné noci. Podstatou byly zásadní změny ve vedení podniku a nová orientace topmanagementu tvrdě a pouze na čísla. V první fázi se upustilo od důsledného budování vztahů se zákazníky. Ruku v ruce s tím šel "nezájem" o řadového pracovníka. Bylo jen otázkou času, než bude situace gradovat do fatálních důsledků.

OPATŘENÍ

Přišli jsme s velmi širokou škálou drobných opatření. Například znovu definovat jasnou firemní vizi a dlouhodobou strategii firmy (hodnoty firmy, jasnou vizi firemní kultury, dlouhodobé cíle, KPI, akční prováděcí plán - tedy nejen "co", ale "jak") a zapojit zaměstnance do tohoto procesu tak, aby pochopili a sžili se s výše uvedenými prvky. Navrhli jsme také změnu odměňovacího systému obchodníků, kterým se nastavily provize z marže nikoliv z tržeb; pravidelný měsíční koučink topmanagementu; proškolení liniového, středního managementu i topmanagementu o komunikaci či workshop "nesouhlasů" (skupinové setkání zaměstnanců, na nichž v rámci cca 90 minut s externím poradcem řešili vše, s čím ve své firmě nesouhlasí).

Naším návrhem bylo také vytvořit na centrále pracovní skupinu z členů jednotlivých oddělení zaměřenou na řešení opakovaných provozních problémů. Topmanagement má také za úkol kvartálně seznamovat zaměstnance po skupinkách s děním ve firmě.

Vedení společnosti mělo také revidovat a aktualizovat popisy pracovních míst a naučit management napříč firmou základní principy budování vztahů, vazeb, kolektivu a týmů. Více jsme se napříč firmou zaměřili na princip leadershipu místo čistě manažerského přístupu.

Pokud jde o čísla, roční plán tržeb jsme navrhli dávat z průměru posledních tří let krát 1,1 (tj. 10% nárůst). Je totiž velmi důležité, aby lidé byli v prodeji ztotožněni s plánem tržeb. Novinkou bylo také zřízení call centra či účast interim manažera na 14denní poradě vedoucích. Manažer analyzoval efektivitu porad vedení a přenos informací z nich ke konkrétním lidem v provozu. V neposlední řadě jsme ve firmě zavedli individuální koučink vedoucích poboček.

Základní projekt trval zhruba dva roky, nicméně v malé míře a intenzitě spolupráce funguje do dneška, tj. zhruba pátým rokem.

Autoři: Jiří Jemelka