Martin Dokoupil, podnikatel, byznys konzultant JIC
Martin Dokoupil, podnikatel, byznys konzultant JIC
autor: archiv Martina Dokoupila

Podnik raketově roste, expanduje do zahraničí a potřebuje nové zaměstnance nejenom v Česku. Takové firmě se říká scale-up. Najednou v ní vzniká hierarchie, která ve start-upu nebývá tolik patrná. Zakladatelé, často zahloubaní do vývoje dokonalého produktu, musí vystoupit ze své komfortní zóny a začít řešit nové problémy včetně mezilidských vztahů. Svou práci musí delegovat na ostatní a smířit se s tím, že nebude vždy vypadat podle jejich představ. Přerod ze start-upu do scale-upu není jednoduchý. Na problémy s tím spojené upozorňuje Martin Dokoupil, podnikatel a byznys konzultant působící v Jihomoravském inovačním centru (JIC) v Brně.

Jak byste definoval scale-up?

Je to firma, jejíž produkt je funkční. Firma ho dokáže vyrobit, dodat a na trhu je po něm poptávka. Na rozdíl od start-upů už scale-upy neřeší úvodní podnikatelské problémy, ale snaží se expandovat a využít svůj potenciál na trhu.

S čím se firmy potýkají během přerodu ze start-upu do scale-upu?

Nejprve se intenzivně zabývají produktem a zdokonalují ho. V další fázi řeší marketing a prodej. Zaměřují se hlavně na to, aby daly světu vědět o svém produktu, aby uměly dobře rozpoznat potenciální zákazníky, aby je oslovily a nastavily podle zákaznických segmentů správný typ komunikace. Souběžně začínají řešit věci směrem dovnitř. Z garážových začátků se stává firma se standardní firemní kulturou. Vzniká hierarchie, komunikační standardy, systémy odměňování, programy na motivaci a práci s lidmi a procesy náboru a propouštění. Vše začíná fungovat jako v běžné firmě.

Nestává se potom scale-up takovou malou korporací? Něčím, čemu se snaží startupisté od začátku vyhnout?

To je velice zajímavá a aktuální otázka. Čím dál více mladých lidí totiž odchází z korporací do start-upů. Korporace získaly negativní nádech a lidé je vnímají často jako kolosy s přebujelou administrativou a systémem politikaření. V posledních letech jsme svědky toho, že se korporace snaží inspirovat od start-upů, přinést kreativitu, nadšení, spontánnost a těžit potenciál mladých nadšených lidí. Korporace například kupují celé firmy, aby se nechaly inspirovat mladší a uvolněnější firemní kulturou. Příkladem může být Google.

Znamená to, že ve finále scale-upy musí přejmout většinu prvků typických pro korporace?

Pokud to scale-upy s růstem myslí vážně, pak ano, jinak se nedostanou dál. Standardizaci se žádná rostoucí organizace nemůže vyhnout. Je dobré využít věci, které v korporacích fungují. Ať už to jsou jasně dané definice rolí zaměstnanců, popisy procesů, metriky pro měření úspěchu a pokroku, nebo určování strategických cílů a kontrola jejich plnění. Zároveň by však scale-upy neměly nikdy zapomenout na své zákazníky.

Co je podle vás největší problém, se kterým se po stránce personalistiky scale-upy setkávají?

Myslím si, že je to ztráta kontroly zakladatele nad rozhodováním o všech oblastech firmy. Na začátku ví zakladatel o všem, má věci pod kontrolou. Ve chvíli, kdy nabere lidi, často dochází k tomu, že jeho vysoká očekávání nejsou naplněna. Každou odchylku od svých představ vnímá špatně. Zakladatelé se proto musí naučit vzdát se totální kontroly nad firmou, a to tak, že si najdou lidi, kterým budou moci důvěřovat.

Co když se této pravomoci zakladatelé nebudou chtít vzdát?

Je to samozřejmě na nich. Záleží na tom, co chtějí. Růst není povinnost. Někteří prostě chtějí být u všeho a vědět o všem, což je možné jen do určité velikosti. Je důležité, aby si srovnali v hlavě, jak chtějí žít za tři pět let.

Překvapuje mě, že někteří zakladatelé po expanzi netouží. Myslela jsem si, že primárním cílem start-upů je raketově růst.

To byste se divila. Spousta lidí si postupem času uvědomí, že růst nechtějí. Je to, jako když jdete na výlet. Vylezete na kopec a na horizontu uvidíte další kopce. Ale dole jste nemohla vědět, co vás bude čekat. V podnikání je to stejné. Většina startupistů jsou lidé mezi 20 a 40 lety. Když začínali s podnikáním, byli ještě na škole a chtěli dobýt svět. Pak se dostali do situace, kdy mají rodinu, a chtějí trávit více času doma.

Podstata vaší práce je vlastně povídat si se zakladateli firem o tom, jakou mají vizi do budoucna. A pokud je jejich vize dlouhodobá, čeká je standardizace, větší formálnost a ztráta kontroly?

Ano, pokud chtějí vybudovat velkou firmu, nedá se tomu vyhnout. Vnímám to i tak, že kromě výše zmíněného tam přibývá další disciplína. Z podnikatele, který umí uspokojit potřeby zákazníků, se stává podnikatel, který zvětšuje byznys a snaží se nadchnout své lidi. Zabývá se tedy více strategií a managementem. V souvislosti s tím vzniká potřeba vytvořit nové patro managementu a přibrat lidi do majitelské struktury. Pokud o tento vývoj zakladatelé nemají zájem, může firma fungovat jako malý tým, který spolupracuje s externími subjekty. Existují funkční modely firem, které outsourcují většinu své práce a drží si jen jádro, například vývoj.

Jak se mohou zakladatelé firem na tyto změny připravit?

Zakladatelé by měli mezi sebou komunikovat i o věcech, které se netýkají byznysu. Většinou to jsou produktově orientovaní lidé, které baví diskuse nad podobou produktu nebo potřebami zákazníků. Doporučuji tedy, aby se už od začátku bavili o tom, jak si představují budoucnost firmy a sebe samých. Právě v této fázi dochází k lámání chleba. Někdo chce jít dál, jiný ne. Talentovaní CEOs jako Oliver Dlouhý z Kiwi a Václav Muchna z Y Softu třeba začali mít rádi tvoření firmy přes lidi.

Co když si ale nevědí rady a tápou? Může jim někdo pomoci?

Určitě se mohou obrátit na byznys konzultanty, akcelerátory nebo na investory. Někteří investoři fungují jako skvělí mentoři. Jsou to většinou zkušení hráči na trhu a mohou zakladatele upozornit na různá úskalí. Mají navíc rozsáhlou síť kontaktů a mohou tak start-upy posouvat kupředu.

Měly by scale-upy ve fázi růstu nabírat mladé nezkušené lidi, nebo drahé odborníky?

Neexistuje na to jednoznačně univerzální návod. Někdy potřebujete odborníky, abyste dodali to, co od vás trh očekává. Jindy je zase strategičtější nabrat nezkušené lidi a vychovat si je. Je to však dlouhá cesta. Než člověk začne tvořit hodnotu, chvíli to trvá. Ale z dlouhodobého hlediska je dobré mít lidi, kteří jsou ztotožnění s hodnotami firmy a kopou za ni.

Jak chcete nalákat mladé lidi, aby šli do start-upů, když korporace jim dají mnohem více peněz a jistoty? Lidl dává prodavačkám nástupní plat 28 tisíc korun a Alza nabízí manažerský nástupní plat absolventům vysoké školy 50 tisíc a auto k tomu.

Je nutné akcentovat vliv zaměstnanců na chod firmy. Korporace sice hodně platí a dávají různé benefity, zato v nich dílčí zaměstnanci nemají téměř žádný vliv. Naopak ve start-upu se mohou zaměstnanci denně setkávat se zakladatelem a dostat se v relativně krátkém čase na vysoké pozice. Velký vliv za méně peněz. Kdo se chce podílet na tvorbě a nebýt jen kolečko v soukolí, ten ať jde do start-upu. Stejně jako se zákazníkům komunikuje přidaná hodnota, tak toto je hodnota pro potenciální zaměstnance.

Sledujete nějaký zajímavý trend na pracovním trhu, který má na scale-upy vliv?

Trh fungoval dlouhou dobu tak, že se lovili zákazníci, ale v posledních několika letech nejsou problém zákazníci, ale kvalitní talentovaní zaměstnanci. Když má totiž firma kvalitní zaměstnance, zákazníci se získají snadněji. Ukazuje se, že je čas začít využívat techniky, které byly potřeba pro získání zákazníků, pro nábor lidí. Neboli segmentovat zaměstnance podle toho, co je pro ně důležité (finanční odměna, flexibilita pracovní doby, firemní hodnoty nebo vliv), vytvořit personalizovanou nabídku a s ní následně lidi oslovovat. Nabízet jim unikátní hodnoty a začít tento model používat směrem dovnitř.