Když jsem téměř před 15 lety psal diplomovou práci na téma "leadership", utkvěla mi tehdy v hlavě jedna zásadní myšlenka od Michaela Armstronga, který říká: "Vést znamená uskutečňovat něco prostřednictvím druhých. Kde je nějaký cíl, jehož je třeba dosáhnout, nebo úkol, který je třeba provést, a je k tomu třeba více než jeden člověk, tam se objevuje potřeba vedení. Všichni manažeři jsou bez výjimky vůdci v tom smyslu, že svou práci mohou udělat pouze s pomocí členů svého týmu. Musí je inspirovat nebo přesvědčit, aby vedení následovali. Vést proto znamená podněcovat a inspirovat jednotlivce a týmy, aby se ze všech sil snažili dosáhnout žádoucích výsledků".

Následujících 15 let mě přesvědčilo o tom, že v praxi management mnohdy není o druhých lidech, o týmu a o vzájemné pomoci. Je o egoismu, o touze jednotlivce po vyniknutí a o snaze udržet si "koryto". Šéf často "dělá ramena", aby ukázal, jak je silná a vůdčí osobnost, a lidé přitom vidí, že je slabý a směšný, když si hraje na někoho, kým není. A nejvíc mě znovu a znovu fascinuje onen manažerský individualismus, kdy si šéf myslí, že má vždy a ve všem pravdu, že ví lépe než ostatní, co je správné a dobré. Bohužel to tak není. Takový šéf se nakonec cítí opuštěný, nepochopený a přetížený. A lidé jsou demotivovaní a rezignují na jakoukoli další pracovní angažovanost.

Úspěšný americký podnikatel Jack Welch jednou zmínil zajímavou věc. První polovinu své manažerské kariéry se učil vést lidi. A druhou polovinu své manažerské kariéry učil své podřízené vést lidi. Existují šéfové, kteří si myslí, že jsou geniální, a když k tomu přidají tisíciprocentní nasazení, výsledky budou stát za to. Ve skutečnosti časem zjistí, že něco málo dosáhli, ale kolem nich je vesměs "spálená zem". Pak jsou šéfové, kteří si uvědomí, že toho nezvládnou tolik, kolik by chtěli, a z pocitu nezbytnosti a nutnosti jsou okolnostmi a množstvím práce dotlačeni k tomu, aby se začali zajímat o druhé a o týmovou spolupráci. Ani tento přístup není ideální. A nakonec existují šéfové, kteří jsou přesvědčeni, že 10 lidí při správném vedení zvládne více než jeden "mimozemšťan" alias hypervýkonný topmanažer. Bez lidí neuděláte nic dobrého, co bude mít dlouhé trvání. Dobrý topmanažer je týmový hráč. Je součástí skupiny, v níž funguje spíše jako špičkový trenér špičkového týmu, nikoli jako týmová hvězda průměrného týmu. Učme se vést lidi. A pak učme druhé, jak lidi vést. Tento přístup je požehnáním pro velké množství lidí. Často vede k tomu, o čem hovořil už Lao-c´. Ten řekl, že dobrý vůdce je nejlepší v případě, že si lidé sotva uvědomují jeho existenci... když takový vůdce, který málo mluví, dokončí svou práci a dosáhne svého cíle, řeknou lidé, které vede: "Tohle jsme udělali sami."

Do kuchyně veleúspěšných podnikatelů a manažerů obyčejný smrtelník nevidí a tím spíše nevidí do detailů, ze kterých se skládá jejich příběh. Možná by se nejeden z nás divil, jak málo "sexy" jsou některé z hodnot a zvyků těch skutečně úspěšných napříč staletími. Našli bychom tam základní stavební kameny, jako jsou služba, hodnoty pro druhé, snaha povznést životy lidí na vyšší úroveň, týmová spolupráce. Nic takového jako individualismus či snaha po vlastním vyniknutí by se tam neobjevilo. Egocentrismus nám podsouvá spíše naše doba, je to současný "marketingový obal", který se snaží přesvědčit lidi o tom, že do středu pozornosti je nezbytné dát své ego, uspokojení vlastních potřeb. S tímto individualistickým manažerským přístupem však nic trvale hodnotného nevybudujete. Klíčem k manažerskému úspěchu je špičkový trenér či dirigent, tedy manažer, který rozumí "oboru vedení lidí". A špičkový tým, na který deleguje, co se jen dá. Tíha a zodpovědnost managementu je tak rozložena mezi velké množství lidí.

Důkaz, že to takhle funguje, vám přinese i konference MILCON. Na ní si můžete vyslechnou příběhy o úspěchu jako výsledku týmového managementu. Více na www.milcon.cz

Autoři: Jiří Jemelka