Jaká firemní kultura je pro podnik nejlepší? (ilustrační foto)
Jaká firemní kultura je pro podnik nejlepší? (ilustrační foto)
autor: Shutterstock

Literatura o řízení firem z konce 20. století uvádí faktory, které odlišují postavení úspěšné firmy od těch méně úspěšných. Nejdůležitější podle ní jsou: velká bariéra pro vstup konkurentů na trh (pro nováčka je z různých důvodů obtížné začít s byznysem); nezaměnitelný vlastní produkt (konkurence ho může jen špatně napodobit); výrazný podíl na trhu (je možné tím pádem hýbat s cenou); špatná vyjednávací pozice kupujících (pokud existuje pouze monopolní dodavatel, je nutné brát součástky od něj); špatná vyjednávací pozice dodavatelů (pokud existuje málo kupujících, je třeba se jim přizpůsobit); silná vzájemná rivalita mezi konkurenty (šance pro dalšího hráče).

Zní to logicky a tyto faktory jistě šanci na úspěch na trhu posilují. Analýza výsledků firem působících v USA na počátku tohoto století však přinesla zjištění, že žádná z pěti nejúspěšnějších nedisponovala ani jedinou z uvedených výhod.

Kultura a motivovaní zaměstnanci

Co však tyto firmy spojovalo, byla silná organizační kultura, tedy sdílený soubor hodnot, norem a postojů, které se utvářejí postupem času díky vzájemným interakcím mezi lidmi a jsou pro zaměstnance dané společnosti ve velké míře společné.

Jaká tedy byla kultura těch nejúspěšnějších firem? Odpověď zní, že velmi různorodá. Jeden rys však měly společný, jejich zaměstnanci byli angažovaní. To znamená, že byli ochotni vynakládat velké úsilí na překonávání překážek a pracovní výsledky jim přinášely potěšení a motivaci.

Cesta k úspěchu na trhu tedy vede přes angažovanost zaměstnanců a silnou firemní kulturu. Každé firmě však vyhovuje jiný typ firemní kultury. Reklamní agentura potřebuje jinou kulturu než právní kancelář, diskontní řetězec jinou než luxusní klenotnictví.

A co ovlivňuje angažovanost zaměstnanců? Pomineme-li osobní předpoklady jednotlivce, pak je to především pracovní prostředí v širším slova smyslu a způsob, jak se s lidmi zachází.

Firemní kultura se dá rozvíjet, vedení lidí se dá do značné míry naučit. Je však potřeba vědět, jak má vypadat výsledek. Ten správný cíl je pro každou organizaci jiný. Každý rozvojový plán sestává ze tří kroků. Z popisu stavu, stanovení cíle a potřebných aktivit. Nejinak tomu je i v případě rozvoje kultury a stylu vedení. Pro popis stavu a určení cílů je užitečné pracovat s měřitelnými parametry. Skvělou příležitost pro nalezení optimálního profilu firemní kultury a leadershipu nám dávají pracovní týmy ve firmě. Pokud totiž zároveň změříme angažovanost, parametry týmové kultury a chování lidí, můžeme na základě porovnání výsledků jednotlivých týmů stanovit, jak by v ideálním případě měly kultura a vedení lidí ve firmě vypadat. Kultura organizace má přímý vliv na její výkonnost, na motivovanost a angažovanost zaměstnanců, na míru fluktuace, nemocnost, a dokonce na objektivní zdravotní stav lidí ve firmě.

Nic už nebude jako dřív

Uspět na trhu je dnes mnohem obtížnější než kdykoliv dříve. V globalizovaném prostředí, kde jsou informace komukoliv dostupné již krátce po svém vzniku, je těžké přijít s něčím opravdu novým. Pokud přijdete s nápadem, je 99,9% pravděpodobnost, že to už dříve napadlo někoho jiného. Neznamená to, že vaše myšlenka se nedá uplatnit. Jen musíte najít důvod, proč by vaši potenciální zákazníci měli dát před konkurencí přednost právě vám. V něčem musíte být lepší než konkurence. V kvalitě produktu, v ceně, ve službách nebo v komunikaci.

Produkty i marketingové a obchodní strategie se dnes snadno stávají komoditou. Nový nápad velmi rychle někdo zkopíruje a soutěž se přesunuje do cenové oblasti. V současnosti jsou dva hlavní zdroje konkurenceschopnosti: efektivita a kreativita. Kreativita zajistí, že jste schopni nové nápady uskutečnit, efektivita vám umožní úspěšně soutěžit v situaci, kdy nové nápady má zrovna někdo jiný. Samozřejmě je nejlepší mít obojí.

Efektivnost a kreativita

Požadavky na kreativitu a efektivitu se do určité míry vylučují. Průlomové inovace většinou nevznikají napoprvé. Bývá potřeba projít mnoho slepých uliček, než zacinká pokladna. Hoover prý vyrobil 1700 prototypů vysavače, než našel ten, který fungoval. Tlak na efektivitu často zavírá kreativitě dveře. Máte-li přijít s novým nápadem, musíte mít prostor nějakou dobu nic neprodukovat. Kde ale je záruka, že po zdánlivém nicnedělání opravdu průlomový nápad přijde?

Svérázným přístupem k řešení konfliktu mezi efektivitou a inovativností jsou individuální bonusové systémy zaměřené na podporu inovací. Jednoduše řečeno: přinesete-li inovaci, dostanete odměnu. O krok dále jde plánování inovací. Funguje to tak, že pracovník má naplánováno, že každý měsíc přijde například s jednou inovací. Pokud nepřijde, následuje trest v podobě krácené prémie. Efekt takového systému je zřejmý. Pokud opravdu na něco přijdete, tak si svoje nápady budete šetřit podle stanoveného plánu. Pokud ne, budete vymýšlet hlouposti a pak se je vynasnažíte prodat. Dopad na firmu je v obou případech negativní.

Uvedený příklad ukazuje známý problém vnější motivace. Jak z toho ven? Řešením je podpora angažovanosti. Angažovaný člověk je totiž přirozeně kreativní a zároveň jedná efektivně.

Jak vzniká angažovanost?

Angažovanost stojí velmi málo, ale nedá se koupit. Stav angažovanosti souvisí s pocitem štěstí. Odměny, firemní benefity, prémie a podobné faktory mají vliv na spokojenost. Spokojený zaměstnanec si nestěžuje, neznamená to ale, že je angažovaný.

Na otázku, co je štěstí, existují v zásadě dvě odpovědi. První říká, že je to pohodlný život plný zábavy a potěšení. Podle druhé to je život, který naplňuje nějaký smysl a umožňuje nám osobně růst. První odpověď charakterizuje hédonickou složku štěstí, druhá eudaimonickou. Aby hédonické štěstí bylo trvalé, potřebuje neustále zvyšovat odměny. Nové auto nás baví jen nějakou dobu, pak automaticky chceme jiné. Odměny a firemní benefity, pokud mají trvale zajistit spokojenost zaměstnanců, musíme zvyšovat. Chceme-li tímto způsobem udržovat vysokou výkonnost, je to poměrně nákladná cesta.

Z hlediska motivace se jedná o vnější motivátory. Ty se časem transformují do faktorů hygienických, čili jejich přítomnost dále motivaci nezvyšuje, zato když je odstraníme, nastane demotivace. Druhá složka štěstí, eudaimonická, tento inflační charakter nemá. Tato forma štěstí má trvalejší charakter a nepodléhá tolik vlivům prostředí.

5 + 1 podmínek

Angažovanost je projevem přirozené potřeby naplňovat život nějakým smyslem a učit se nové věci. Naplnění těchto potřeb je do značné míry v rukách zaměstnavatele. Kromě toho však záleží i na tom, nakolik je pro daného člověka významná eudaimonická složka štěstí.

Vliv pracovního prostředí na angažovanost zaměstnance se dá shrnout do pěti faktorů: smysl práce, autonomie, osobní růst, vliv na okolí a sounáležitost. Smysl práce je vyjádřením potřeby člověka mít nějaký vyšší cíl a rozumět souvislostem. Autonomie souvisí s potřebou vlastního rozhodování. Osobní růst je vyjádřením potřeby učit se novým věcem. Vliv souvisí s tím, že lidé chtějí vidět výsledky své práce. Sounáležitost vyjadřuje sociální potřebu člověka.

Naplnění těchto podmínek má v rukách organizace. Je to věcí především firemní kultury a vedení lidí. Investice do firemní kultury a leadershipu je proto mnohem efektivnější než investice do spokojenosti. Víme, že někteří lidé jsou za jinak stejných podmínek angažovanější než jiní. Se schopností člověka být angažovaným souvisí koncept FLOW amerického psychologa Mihályho Csikszentmihalyiho. Ten si všiml, že lidé při některých činnostech jako by nevnímali okolí a byli zcela soustředěni na jednu věc. Lidé v takovém stavu jsou vysoce efektivní a zároveň jim činnost přináší maximální uspokojení. Zjistil, že stavu FLOW mohou lidé dosahovat při jakékoliv činnosti, pracovní i nepracovní. Překvapivě objevil, že stav FLOW častěji souvisí s činností v práci.

Čtyři typy firemní kultury

Základem firemní kultury je soubor hodnot, tedy toho, čeho si lidé váží a co oceňují, a norem, jak je v dané organizaci obvyklé se chovat.

Firemní kultura sice vzniká působením členů organizace, ale na jednotlivých lidech závislá není. Jednoduchý model, který umožňuje kvantitativní popis firemní kultury, vytvořili profesoři univerzity v Michiganu Kim S. Cameron a Robert E. Quinn. Podle nich existují čtyři základní typy firemních kultur, které se vzájemně odlišují dvěma parametry.

Prvním je míra otevřenosti k vnějšímu prostředí. Tento parametr charakterizuje, do jaké míry firma reaguje na vnější podněty, nebo naopak jde svou vlastní cestou.

Druhým parametrem je stupeň vnitřní organizovanosti. Některé firmy jsou svázány řadou vnitřních procesů a předpisů a fungují do značné míry automaticky. Jiné naopak poskytují vysokou míru vnitřní svobody, ale za cenu určité chaotičnosti nebo menší efektivity.

Kombinace těchto dvou parametrů dává vzniknout čtyřem základním typům firemní kultury: klanové, hierarchické, neformální a soutěživé. Firemní kultura konkrétní firmy je pak unikátní směsí těchto čtyř komponentů. Například v bankovním světě je obvyklá kombinace klanové a hierarchické složky, v FMCG (rychloobrátkové zboží) obvykle převládá soutěživá kultura, pro výrobní firmy bývá typická hierarchická kultura.

Na scénu vstupuje matematika

Pomocí matematických metod regrese a extrapolace můžeme vytvořit profily firemní kultury a vedení, které by pro danou firmu byly z hlediska angažovanosti zaměstnanců nejvhodnější. Přitom je potřeba mít na paměti, že tyto optimální profily jsou pro každou organizaci jiné.

Každý typ firemní kultury je spojen s určitou sadou hodnot a pro různé styly vedení jsou potřeba jiné dovednosti. Výsledkem takové analýzy tedy je doporučení, na co se při rozvoji firemního prostředí soustředit a jaké dovednosti u manažerů rozvíjet, aby organizace byla maximálně efektivní.

Na těchto principech je postavena aplikace Peoplix, která za pomoci jednoduchých otázek mapuje hodnotové řebříčky v pracovních týmech a přes uvedený postup dává vedení firmy a HR managementu doporučení pro další rozvoj.

Autoři: David Brož