I ředitel musí mít krytá záda

Technologická firma IReSoft a rodinná makléřská pojišťovací společnost Renomia toho na první pohled mnoho společného nemají. Jiří Halousek, zakladatel a majitel první z firem, prošel stejně jako spolumajitel Renomie Jiří Nepala koučováním. Oba měli problémy s řízením lidí, plným kalendářem a strategií jejich podnikání. Vlivem koučování udělali změny v profesním i soukromém životě, navzdory tomu, že ani jeden z nich této metodě zpočátku příliš nedůvěřoval.

Není čas na kraviny

Deset let budoval Jiří Halousek úspěšnou technologickou firmu IReSoft. teprvé poté si ji začal trochu užívat. Před čtyřmi lety zaměstnával 50 lidí, měl tisíc zákazníků a obrat 50 milionů korun. Práci obětoval všechen svůj volný čas i rodinný život. Pracoval až 16 hodin denně, a to i o víkendech. "Do takové situace se dostane každý, kdo buduje firmu a je nositel myšlenky. Začne se obklopovat více lidmi, a pokud nezmění řízení a nedokáže svou myšlenku předat dál, tak se uvaří," míní na základě své zkušenosti podnikatel.

Protože si ve své firmě prošel všemi pozicemi, cítil se být "centrálním mozkem". Měl povědomí o všech informacích a o všem rozhodoval sám. Navíc měl pocit, že vše zvládá a pomoc nepotřebuje. "Když jsem na týden odjel pryč, celou firmu jsem zdržoval. Lidé čekali týdny na to, než budu mít čas se s nimi sejít," vzpomíná.

Firmě se dařilo, jen mu jeho práce už nepřinášela takovou radost jako dřív. Setkání s koučem Halouskovi navrhla jeho tehdejší externí personalistka. "Zpočátku jsem jí na to řekl, že na takové kraviny nemám čas. Nakonec jsem do toho šel kvůli ní, svolil jsem s hodinovým sezením. Vlastně nevím, jestli tehdy viděla nějaký problém nebo byl důvod naléhání jiný. Bral jsem to jako experiment," říká.

Kouč byl pro něj tehdy někdo, kdo pomáhá manažerům, kteří svoje role nezvládají. Tento postoj podle něj v řadě lidí vyvolává tuzemské školství. "Nevím, jak je tomu teď, ale já jsem prošel školami, které žáky nevedly ke spolupráci. Spíše šlo o to, ukázat, že něco umím, a být lepší než ostatní. Nenaučil jsem se pracovat v týmu nebo hledat odpovědi. To vedlo k přesvědčení, že jen slabí jedinci potřebují pomoc," uvažuje Halousek.

Jiří Nepala se díky koučům naučil říkat "ne", pořídil si asistentku a víc důvěřuje lidem. A také začal hodně číst.
Foto: Honza Mudra

Dodnes si pamatuje první otázku, kterou mu kouč Aleš Vrána položil: "Kdyby se tvé firmě dařilo tak, jak si přeješ, jak by vypadala za rok?" Na to podnikatel nenašel odpověď, za celou dobu podnikání si totiž tuto otázku nepoložil. Překvapilo ho, že kouč na jeho problémy nereaguje radami, ale dobře položenými otázkami, díky kterým Halousek přišel na řešení sám. Společně později začali rozplétat smysl jeho byznysu a to, jak by měl fungovat. To vše na základě konceptu život jako hra, kdy kouč s koučovaným probírají životní překážky a problémy, jako by se jednalo o úkoly v rámci hry, která zahrnuje také řadu rozhodování o dalších tazích a jejímž cílem je vítězství. "Hravost je vrozená lidská vlastnost. Je to nejvíce nevyužitý zdroj energie, který máme. Rodíme se jako hráči, v průběhu života se z nás stávají pracovníci. Pracujeme na kariéře, vztazích, dětech. Ten, kdo si v životě udržuje hravost, má výhodu, protože jeho život je zábavnější," říká Vrána.

Nevyžádané rady na počkání

Schůzky s koučem se pro manažera staly příjemným vytržením z pracovního stereotypu. "Je to čas, který mám sám pro sebe. Přemýšlím nad tím, kam se firma ubírá, co jsem za týden zvládl a jak budu příští dva týdny hrát," říká Halousek.

Postupně začal zjišťovat, že existují i jiné cesty, jak řídit firmu. "Dříve jsem například rozdával nevyžádané rady na počkání, pak jsem pochopil, že žádná rada nefunguje a každý si na své řešení musí přijít sám. Kouč mi zakázal radit, a tak jsem se kousal do jazyka a naučil se naslouchat a pokládat správné otázky," říká Halousek.

Ředitel firmy si uvědomil, že jestli má jeho podnik růst, musí se sám změnit a zrušit svoji roli vševědoucího. Jeho cílem bylo firmu přivést k nezávislosti na jeho rozhodnutích, pověřil proto 10 manažerů odpovědností za jednotlivé oblasti. "Tím jsem svoji firmu odbrzdil. Důvěra v lidi do firmy vnesla samostatnost, iniciativu a aktivitu lidí, kteří začali růst a seberealizovat se," popisuje Halousek, který později sám prošel koučovacím tréninkem i studiem MBA. "Pro samý byznys jsem zapomněl rozvíjet sám sebe," dodává. Dnes zvoní řediteli firmy telefon nanejvýš jednou denně a v e-mailové schránce nemá více než 10 zpráv.

Jak sám říká, firmu "nakoplo" také to, že koučováním prošlo všech 10 členů managementu. "Změnilo se tím naše přemýšlení, spolupráce, důvěra i jazyk. Problémy jsou pro nás výzvy, místo chyb mluvíme o příležitostech ke změnám," vysvětluje. Koučováním spadlo z Halouska břímě, které za celou svoji firmu nesl, navíc se naučil vyčlenit čas na rodinu, přátele, sport i na svůj osobní rozvoj. "Prošel jsem velikou změnou i ve smýšlení, dříve jsem byl zaměřený na výsledky. Dnes vím, že ty přijdou až poté, co budu zaměstnávat šťastné a spokojené lidi. Ti dělají šťastnými naše zákazníky," říká.

Vlivem koučování začala firma pracovat také na definici společných hodnot. Vedení propustilo lidi, kteří tyto hodnoty nesdíleli. Halousek se rozloučil například i se skvělým obchodníkem, který firmě přinášel výborné výsledky, ale nechoval se podle hodnoty "buduj vztahy", jednalo se o individualistu pohrdajícího ostatními. "Tento důležitý krok ukázal, že hodnoty myslíme vážně a že to nejsou jen hesla na papíře. Rozloučili jsme se s více lidmi, kteří měli výsledky," dodává s tím, že ačkoliv odchod svých kamarádů vnímali někteří kolegové negativně, za pár měsíců sami uznali, že se jednalo o dobrá rozhodnutí, protože firma začala fungovat lépe. To potvrzuje i kouč Vrána, podle něhož není propouštění nezvyklým znakem koučování. "Pokud odejde někdo, kdo svým chováním nepřispívá ostatním a výsledkům, tak se ve finále lidem uleví a tým funguje lépe," dodává.

Z projektového manažera kreativcem

"Snažíme se vytvořit svobodnou firmu, kde má každý zodpovědnost za dosahování svých výsledků, a je nám jedno, jakým způsobem," dodává Halousek, který v podniku rád zkouší různé experimenty. Nedávno se například inspiroval Googlem a dovolil zaměstnancům věnovat 20 procent jejich pracovní doby vlastním projektům. Rychle se ukázalo, co je baví, a tak jim Halousek upravil pracovní pozice, aby jim práce dávala větší smysl. "Například kolega Honza se z projektového manažera stal kreativcem. Svých 20 procent času věnoval natáčení videí, protože je vášnivým fotografem. Pracoval s takovým nasazením a výsledky, že jsme mu umožnili na plný úvazek natáčet videa jak pro školení zákazníků, tak ze všech našich interních akcí," popisuje majitel firmy.

Jeden z koučů Jiřího Nepaly Roman Stupka byl dřív sám generálním ředitelem a členem představenstva, pracoval mimo jiné třeba v České pojišťovně. Proto mohl Jiřímu Nepalovi pomoci, hlavně s vedením týmu a komunikací.
Foto: Tomáš Tesař

Pro Halouska začalo být důležité, jak se jeho kolegové v práci cítí. Výsledkem všech změn podle něj je to, že si podnik stále může dovolit pořádat akce pro zaměstnance o víkendech. Účastní se jich 90 procent firmy. "Organizátoři mi říkají, že jsme jedna z posledních firem, která může takové akce dělat o víkendu, protože ve většině případů lidé nechtějí firmě věnovat svůj volný čas. Je vidět, že u nás lidi práce baví a vidí v ní smysl," myslí si Halousek, který v současnosti zaměstnává 70 lidí.

Protože se IReSoft zabývá vývojem softwaru pro domovy seniorů, nemůže IT specialistům nabízet vysoké platy srovnatelné s velkými brněnskými firmami v okolí. "Krásně se ukazuje, že plat všechno nezachrání. Lidi tu drží firemní kultura a smysl, práce se stala součástí jejich životů," usmívá se ředitel, který některé zakázky odmítá, když nemá dostatek vhodných uchazečů o práci. Atmosféra a firemní kultura jsou podle něj přednější než vysoký zisk.

Sedm let koučování

Naučil se říkat "ne", po 23 letech řízení firmy začal věci delegovat na svoji asistentku, více důvěřuje lidem a svěřuje jim věci, o které by se dříve chtěl postarat sám. Obrovské změny v profesním i osobním životě Jiřího Nepaly, jednoho z ředitelů pojišťovací společnosti Renomia, se odehrály díky práci dvou koučů. Kdyby se v posledních sedmi letech nepustili do koučování, dnes by rodinný podnik Nepalových nespravoval 9,5 miliardy korun v pojistném. Firmu založila Jiřina Nepalová společně se svými syny Pavlem a Jiřím před 25 lety. A Pavel byl ten, který v roce 2011 jako první vycítil, že vedení firmy potřebuje pomoc zvenčí. Jemu přišly důležité hodnoty, vize a strategie, které z pohledu Jiřího nehrály zásadní roli.

Ve vedení společnosti se začaly objevovat spory, a to například o to, zda víc šetřit, nebo uskutečnit nové nápady a investice. "Dohadovali jsme se o tom, kdy je ta pravá chvíle. Já jsem chtěl někdy věci odložit, dokud se nedořeší jiné," vzpomíná Jiří Nepala. Firma úspěšně rostla, expandovala na další trhy a založila franšízovou síť, čímž získala zastoupení ve 32 zemích. Další růst však vyžadoval změny ve fungování společnosti. "Do firmy postupně přicházelo mnoho nových lidí, z desítek jich najednou byly stovky. Bylo třeba začít předávat naše zkušenosti a víc delegovat úkoly. Chyběla nám však zásadní definice firemní kultury, tedy základní představa, jak se budeme k sobě chovat, jak budeme jednat s klienty nebo jak budeme přistupovat k problémům," říká Jiří Nepala, který byl vůči kouči zpočátku skeptický. Jak ale sám říká, už po prvních pár hodinách věděl, že koučování má smysl.

Nepalovi začali spolupracovat s novozélandským koučem Liamem Fordem. Kouč zpočátku zjišťoval, do jakého prostředí vstupuje, jaké jsou silné a slabé stránky majitelů i samotné firmy. "Povídali jsme si nejprve o tom, jak se ve firmě cítíme, jak kdo z nás uvažuje, o co nám jde a co nás trápí," vypráví Nepala a dodává, že novozélandskému kouči se velmi rychle povedlo obrousit hrany a vyčistit vzduch mezi akcionáři. "Nahlas jsme říkali věci, které do té doby nikdo nevyřkl. Nikdy předtím jsme neměli chvilku na to se zastavit a v klidu si popovídat o tom, jak kdo o firmě smýšlí. Pracovali jsme od rána do půlnoci, neustále jsme něco rozhodovali, vše v šíleném tempu a s obrovskou energií," vzpomíná manažer.

Kouč pomohl bratrům a jejich matce nalézt rovnováhu a vzájemně se pochopit. "Uvědomili jsme si, že naše jinakost je zdrojem neshod, ale zároveň i naší velkou výhodou. Máma je srdcař s absolutním zájmem o klienty, bratr je studnice nových nápadů a mě baví věci správně uskutečnit," míní Nepala. Silným momentem v prvních dnech koučování bylo, když si všichni tři o sobě navzájem říkali silné a slabé stránky. "Tehdy jsme si uvědomili, jak je to příjemné a užitečné, že jsme dobrý tým a svými schopnostmi se doplňujeme," dodává Nepala. Všichni odcházeli z druhého setkání s koučem s pocitem, že jejich úkolem je firmu uklidnit a dozvědět se od zaměstnanců, jak se v ní cítí a co by vylepšili.

Na čem firmě nejvíce záleží

Vedení firmy se rozhodlo všechny zaměstnance zapojit do definování firemních hodnot. Tento proces trval tři měsíce, kdy lidé odpovídali na otázky týkající se toho, co je ve firmě baví, co by vedení mělo napravit a co od společnosti očekávají klienti. Vedení získalo 1500 odpovědí, ve kterých identifikovalo společné znaky. "Zjistili jsme, že lidé chtějí mít v práci víc nadšení, dobré vztahy, chtějí poskytovat kvalitní služby, rozvíjet se a stavět na spolehlivosti," jmenuje pět firemních hodnot Nepala. Jejich stanovení mělo za následek také to, že se firma víc stmelila. Bylo jasné, na čem nejvíce záleží, současně se však našlo i pár zaměstnanců, kteří museli odejít. Například se ukázalo, že spolehlivost není jejich silná stránka a nepodařilo se jim přístup změnit.

"Hodnoty vztahuji i na sebe. Když mě něco rozhodí na schůzce, snažím se na dalším jednání být dostatečně příjemný a špatnou náladu překonat, aby se lidé cítili dobře," vysvětluje ředitel. Hodnoty se projevují také v rozhodování o akvizicích. Pokud management necítí, že má firma podobnou kulturu a fungování, raději se do akvizice nepouští. Kouč ve firmě nadále působí, a to svými konzultacemi, které probíhají několikrát za rok. Radí například při výběru topmanažerů.

Důvěřovat ostatním a vzdát se svých úkolů

Do dalšího koučování se Nepalovi pustili na konci roku 2016. V tomto roce firma prošla organizační změnou, když se vedení rozhodlo sestavit tým zkušených manažerů, kteří budou pod vedením Jiřího Nepaly firmu řídit, a akcionáři se zaměří především na další strategický rozvoj firmy, mezinárodní rozvoj, řízení klíčových projektů a vztahy s klíčovými klienty. "Měl jsem potíže vést kolegy, kteří jsou v mnoha ohledech lepší než já. Současně řada z nich byla velmi úzce zaměřená, ale přitom měli rozhodovat o oblastech napříč firmou, od obchodu po HR. Také jsem dostal důvěru a měl odpovědnost vůči ostatním akcionářům," říká Nepala, který potřeboval poradit, jak s týmem pracovat a co ve svém přístupu k ostatním manažerům změnit. Nikomu nepředal žádný z úkolů ze své předchozí pozice a k tomu mu navíc přibylo řízení výkonného výboru. Musel proto začít přemýšlet, co a jak delegovat, jaké jsou jeho klíčové úkoly a čeho se musí vzdát, aby to fungovalo.

Nepalovi si pro pomoc s delegováním a řízením odborníků zvolili kouče Romana Stupku, který byl řadu let topmanažerem v několika českých i mezinárodních firmách. "Už po pár hodinách s ním jsme věděli, že máme problém. Roman nám kladl zásadní otázky, na které jsme neuměli odpovědět," přibližuje Nepala, který vlivem koučování pracoval na hledání priorit a nejdůležitějšího poháněče byznysu společnosti. Naučil se také delegovat a důvěřovat ostatním, navíc zcela změnil svoje pracovní návyky. "Po 23 letech jsem měl svůj režim a styl řízení, dělal jsem úspěšný byznys, ale moc jsem se nevzdělával. To se zcela změnilo, za poslední dva roky jsem přečetl tolik knížek jako za svůj celý předchozí život," usmívá se. Kouč mu pomohl s vedením týmu a komunikací. Manažer přišel na to, jak se kolegů správně ptát, aby zjistil, jestli se ve své práci posouvají dopředu.

Už nejsem přehnaně ochotný

Svůj pracovní týden Jiří Nepala víc zorganizoval, každé pondělí se například věnuje poradám s klíčovými manažery, v pátek odpoledne zase úvahám o tom, zda se firma za poslední týden posunula správným směrem. Nepala také zaměstnal asistentku a svěřil jí zodpovědné úkoly jako například organizaci kalendáře, přípravu důležitých podkladů a prezentací nebo přípravu porad klíčového týmu. "Dnes si neumím představit, že bych ji neměl, odhaduji, že jsem na ni převedl zhruba šest hodin své práce týdně," dodává s tím, že se také naučil říkat "ne" svým kolegům a odkazovat je na jiné vysoce postavené manažery, kteří jim často pomohou lépe než on sám. Jak říká, jeho dřívější přehnaná ochota byla kontraproduktivní.