Postup při výběru HR systému
Postup při výběru HR systému
autor: archiv časopisu Moderní řízení

Jmenuji se Honza a jsem v tom sám. Vedení našeho podniku mně přidělilo úkol, abych vybral nový personální systém. Proč zrovna já? Měli by si o tom rozhodnout na personálním. Ale zase to skončilo v IT. Že prý těm systémům rozumíme lépe. Ach jo. A navíc chtějí vše stihnout do konce roku. Jak typické!

Už jsme docela velká firma a pořád rosteme. Současný personální systém zvládá zpracovat mzdy, ale další funkce mu chybí. Už nás to brzdí, takže rozhodně potřebujeme nové řešení.

Přemýšlím, kudy do toho. Naštěstí můj logický mozek brzy přichází s jasnou vizí. Vždyť je to projekt jako každý jiný.

Takže nejprve bychom si měli ujasnit, co vlastně hledáme a jaké jsou naše požadavky. Vyrážím do HR. Na schůzkách strávím několik hodin, ale výsledek je skromný. Zjišťuji, že většina uživatelů chce to samé, co umí dosavadní systém, jen trochu lepší. Miluna, mzdová účetní, mi řekla, že nic měnit nechce. Tak takhle to dál nepůjde.

Vracím se zpátky do své kanceláře a hledám na internetu, co obdobné systémy obvykle umí. Musíme najít člověka, který dovede popsat klíčové funkce pro nový systém. A když není na personálním, tak to musím být já.

Uběhne několik dní (mám i jiné povinnosti) a postupně se prokousávám stále hlouběji. Nakonec se přede mnou vynořil obrázek modulární architektury HR systému. Moduly docela odpovídají i jednotlivým procesům a to mi pomůže při diskuzích v HR.

Organizuji další schůzky s personalisty. Naštěstí mají čas a ředitel jim nařídil, že mi musí vyhovět, uf! Konečně máme nějakou strukturu a můžeme postupovat kupředu. Také mám pocit, že začínáme hovořit podobnou řečí. Oni chápou moje věty a dovedou na ně odpovědět, hurá! Nebo já začínám chápat ty jejich personální termíny? Kdo ví. Každopádně sepisuji jednotlivé požadavky do Excelu a plním řádek za řádkem. Už jich mám na 100 a stále jich přibývá. Není jich mnoho? Nebo naopak málo? Raději pokračuji, alespoň budou mít dodavatelé lepší obrázek o našich požadavcích.

Rovněž mapuji současnou situaci. Které agendy jsou podporovány v systému, co zůstává po různých Excelech či v papírové evidenci.

Narazil jsem i na jednu nepříjemnost. Nevíme, které systémy čerpají data o zaměstnancích z naší databáze. Takže netušíme, co se stane, až HR aplikaci odstavíme. Spolehlivý přehled integrací by mělo mít u sebe IT oddělení, ale kolegové to bohužel netuší. Něco jsme dohledali a něco nám určitě uniklo. Do projektového přehledu rizik jsem přidal novou položku a je to.

Zatím nebylo rozhodnuto, zda „můj" projekt bude zahrnovat i výměnu docházkového systému, či nikoliv. Doufám, že ne. Nechce se mi měnit něco, co funguje.

Pojďme si tedy ukázat, co ten personální systém vlastně je.

Podstata HR systému

Jádro systému tvoří personální evidence, kde jsou zaznamenány údaje o zaměstnancích, jejich pracovních poměrech, rodinných příslušnících atd. Systemizace obsahuje definici pracovních pozic a jejich hierarchii v rámci organizační struktury. Díky tomu lze pak automatizovat například schvalovací workflow, protože je vždy jasné, kdo je komu nadřízený. Mzdový modul (payroll) umožňuje zpracovat mzdy včetně všech jejich složek, srážek, odvodů, exekucí, daní a zaúčtovat je. Agenda docházky stojí na pomezí personálního systému. Někteří dodavatelé ji mají zahrnutou, v jiných případech se na to využívá specializovaná aplikace třetích stran.

infografika: Architektura HR systému

HR systém je primárním zdrojem dat o zaměstnancích a organizační struktuře, které zpřístupňuje dalším systémům. Integrační rozhraní je tedy důležitým aspektem každé HR aplikace.

S těmito moduly lze provozovat HR na operativní úrovni. To nám však nestačí a chceme využívat i podporu dalších procesů (někdy souhrnně nazývaných Talent management). Náborové moduly slouží pro řízení otevřených pozic, jejich zveřejnění a práci s kandidáty až do chvíle obsazení pozice. V českých systémech nebyly historicky příliš rozvíjené vzhledem k dominantnímu postavení společnosti LMC (portály jobs.cz a práce.cz). Mnoho zákazníků raději využívalo aplikace G2/Teamio od LMC a nebyla poptávka po integrovaném náborovém modulu. Ale to se nyní výrazněji mění. Možnost nastavení jakéhokoliv schvalovacího procesu (workflow) a směrování požadavků je velmi užitečná. Hodnocení zaměstnanců, nastavování cílů, řízení výkonnosti a sebehodnocení je dobré propojit v jednom prostředí i s dalšími moduly jako je Vzdělávání a rozvoj. Snadné plánování rozvojových aktivit, jejich realizace v rámci schváleného rozpočtu, samostatné přihlašování účastníků a měření kvality vzdělávání často odlišuje úspěšné firmy od těch, které nejsou schopné využít a rozvinout potenciál svých lidí. A my chceme být úspěšní!

Modul Odměňování a benefity umožňuje efektivně řídit fixní i variabilní složky mzdy a přiřazené benefity. Přenáší zodpovědnost za změny v odměňování na liniové manažery. Snadno vidí historii změn a dovedou okamžitě navrhovat či měnit jednotlivé složky v rámci přiděleného rozpočtu. Plánování nástupnictví a řízení kariéry jsou procesy, které se začínají stále více v organizacích prosazovat. Nemít identifikované nástupce na klíčové pozice je významným rizikem pro každou společnost. Se systémovou podporou, kde se propojí údaje ze vzdělávání, hodnocení a odměňování, lze tyto činnosti zvládnout snadněji.

Zastřešujícím a nezbytným prvkem je portálové řešení, které zpřístupní údaje z personálního systému zaměstnancům a manažerům. Zaměstnanci mají typicky možnost přistupovat ke svým výplatním páskám a měnit některé základní údaje o sobě – např. adresu bydliště či číslo bankovního účtu. Ale také se mohou hlásit na školení, vidí termíny lékařských prohlídek, ukládat sebehodnocení či zadávat své kariérní cíle a ochotu k mobilitě. Naproti tomu manažeři mohou řídit celý svůj tým v kontextu personální práce. Přidělují odměny, rozdělují roční bonus, schvalují různé žádosti, navrhuji kariérní posuny či iniciují proces ukončení zaměstnaneckého poměru. Zároveň mají k dispozici i reporty pro svoji práci, jako je například přehled fluktuace, nemocnosti, personálních nákladů apod.

Uvědomili jsme si totiž, že dneska už není hlavní uživatelem HR systému mzdová účetní.

Uplynulo několik týdnů a je čas rozjet výběrové řízení. Nejsme vázáni zákonem o veřejných zakázkách, ale máme silné nákupní oddělení, které bude řídit výběr. Konzultuji s kolegy jeho podobu. Máme zadávací dokumentaci a seznam požadavků. Máme určené termíny. Máme hodnotící kritéria? Ještě ne.

Na HR usilovně přemýšlíme, podle čeho budeme hodnotit vítěze. Určitě tam bude cena, ale není to jediné kritérium. Přicházejí návrhy jako přívětivé uživatelské prostředí, kvalita referencí, návrh technického provedení, doplňkové služby. Sestavujeme tedy hodnotící matici a jednotlivým kritériím připojujeme určité váhy.

Můžeme oznámit zahájení výběrového řízení. Ale koho obeslat?

Rychlý průzkum přináší cca 50 řešení pro české prostředí. Zatraceně, to je příliš mnoho. Musím to zúžit. Začínám podrobněji studovat jednotlivé dodavatele a jejich řešení. A zase v tom lítám, je to strašně časově náročné.

Některé systémy pokrývají svojí funkčností všechny procesy, zatímco jiné se specializují jen na určité oblasti (například Nábor – ale to nehledáme). Podívejte se se mnou, jaká ta nabídka vlastně je:

Komplexní české personální systémy

Často vznikaly v 90. letech minulého století a za svoji existenci již získaly slušnou řádku zákazníků. Jejich primární zaměření bylo na podporu personální evidence dle platné legislativy a na zpracování mezd. Dnes je HR systém primárně pro business manažery a vedení HR útvaru. Některým dodavatelům se podařilo tuto změnu reflektovat, jiní postupně opouštějí trh (pozor na ně!).

Obvykle jsou vhodné pro organizace od 100 do několika tisíc zaměstnanců.

Specifickou skupinou jsou personální moduly v rámci ERP systémů (systémů pro řízení financí, výroby, obchodu, logistiky atd.). Jejich výhodou je propojení se zbytkem řešení a jednotné uživatelské rozhraní. Ve své funkčnosti však bývají limitované a většinou se zaměřují pouze na jádro HR systému.

Zahraniční systémy využitelné i v ČR

Na mezinárodním trhu personálních systémů lze najít nepřeberné množství řešení. Při jejich bližším zkoumání či po diskuzi s dodavatelem však zjistíte, že se pro české prostředí často nehodí. Problémem většinou bývá lokalizace (a to není jen překlad do češtiny, ale respektování časových zón, formátů čísel či data, ochota respektovat naši legislativu atd.). Případně sám dodavatel nechce mít klienty z EU kvůli GDPR a vzdálené podpoře.

infografika: Postup při výběru HR systému

Nicméně i tak zbývá řada řešení, která dovedou přinést svěží vítr ze zahraničí. Často je pak takový systém i konkurenční výhodou, protože zprostředkuje nové postupy do HR. Samozřejmě se ale musíme obejít bez českých mezd.

Téměř ve 100 % případů se jedná o aplikace poskytované jako služba a jsou vhodné pro organizace od 20 do několika tisíc zaměstnanců.

Globální systémy

Nejvyšší ligu hraje v ČR jen několik systémů (SAP SuccessFactors, Workday, CornerstoneOnDeman a Oracle HCM). Jsou vhodné pro větší organizace, které mají typicky více než 500 zaměstnanců a složitější personální procesy. Uživatelský komfort a automatizaci rutinních činností je třeba náležitě zaplatit, ale když se implementace podaří, tak je radost s takovým systémem pracovat. V jednom řešení lze propojit všechny personální agendy. HR útvar se pak místo administrativy může zaměřit na poskytování služeb s vyšší přidanou hodnotou.

Je potřeba si ujasnit, co firma vlastně potřebuje. Jádrem systému je personální evidence, ale zvládne i vzdělávání nebo odměny.

O několik dní později přináším seznam deseti firem, které nám mohou nabídnout zajímavé řešení. Stále si nejsem jistý, zda to není příliš, ale už nemám sílu to dále zužovat. Budeme muset zkrátka přečíst a vyhodnotit 10 nabídek. Pokud se náhodou nepřihlásí ještě někdo další, protože koncipujeme výběrové řízení jako otevřené.

Kamarád, který pracuje ve velké korporaci, mi řekl, že u nich občas organizují i tzv. RFI (Request for Information). Jedná se o určitý průzkum trhu, kdy se obešlou dodavatelé jen s omezeným seznamem požadavků. Nabídka není závazná a cena je pouze informativní. Ovšem zákazníkovi to pomůže lépe zacílit následné výběrové řízení, seznámit se s nabídkou trhu, doplnit chybějící požadavky a stanovit si svůj rozpočet. Na to my ovšem nemáme čas, takže rovnou rozesíláme svoji poptávku (RFP – Request for Proposal). Naše vedení je flexibilní, takže rozpočet prý nemám řešit. Včas mi řeknou, když to bude moc drahé. To jsem teda zvědav, jak tohle dopadne. Zkusil jsem ten plánovaný postup nakreslit – mrkněte na to, docela se mi to povedlo, že? Třeba vám to taky pomůže.

Dnes ráno jsem to rozeslal! Dvě emailové adresy se tváří, že se na ně nedá poptávka doručit, takže dohledávám na serverech dodavatelů jiné kontakty. Během dopoledne se několik firem ozvalo, že děkují za zájem a že rádi pošlou svoji nabídku. Nicméně většina mlčí. Tak v nejistotě čekám, kolik nám přijde odpovědí.

Talterra je poradenská společnost, která se specializuje na pomoc při výběru a následné implementaci personálních systémů. Zároveň realizuje projekty na využití HR dat pro podporu rozhodování (HR reporting a analytika).

Lhůtu na vypracování nabídky jsme stanovili na 2 týdny. Myslím, že to vzhledem k rozsahu je tak akorát. Během prvního týdne odpovídáme i na upřesňující dotazy. Blíží se termín pro podání nabídky a zatím jsem obdržel jen 3 dokumenty. Nervozita stoupá. Že by o nás neměli dodavatelé zájem? Nemám problémy se svým emailovým účtem? Zvolili jsme variantu pouze elektronických nabídek, aby vše bylo rychlejší a snazší. Čas papírových obálek je snad už pryč. Ale nyní pochybuji, zda to bylo správné.

V posledních 20 minutách před finálním termínem zažívá můj emailový účet nebývalý zájem. Přichází řada emailů s velkými přílohami. Nakonec jsme obdrželi 9 nabídek. Jeden dodavatel se rozhodl nezúčastnit.

S celkovým počtem jsem spokojený. Rychle rozesílám podklady všem členům hodnotící komise. Máme 3 dny na to, abychom se seznámili se všemi texty. Některé jsou delší, jiné kratší, některé mají obludně velké přílohy, ale v průměru se dostávám na délku 50 stran na jednu nabídku. To znamená, že za 3 dny bychom měli všichni přečíst okolo 450 stran, to už je docela slušný román.

Většinu si tisknu a čtu v práci, cestou domů, večer v posteli i ráno u snídaně. Manželka a děti už mě ani nezdraví.

Na dnešním setkání hodnotící komise potřebujeme rozhodnout, které dodavatele pozveme na prezentaci a ukázku svého systému. Než se všichni vyjádřili k jednotlivým dokumentům, tak uteklo hodně času. Schůzka se protahuje do večerních hodin. Naštěstí jsme si v průběhu uvědomili, že všechny nabídky musíme hodnotit podle jednotné struktury. Oznámkovali jsme je v dílčích kritériích a nejlepších 5 dodavatelů pozvali na představení svých systémů.

Další týden byl v duchu ukázek a prezentací. Někdy to byla docela zábava. Někteří dodavatelé vyslali čistě obchodní tým, někdo se spoléhal na odborníky a konzultanty. Někdo přinesl i marketingové pozornosti, které přísně sledovali kolegové z nákupu.

Přišel čas užšího výběru. Které dva dodavatele pustíme dál? Tohle nebylo vůbec jednoduché. Podle hodnotící matice bychom měli vybrat společnost, která se nám při prezentaci líbila nejméně. Ale cenově byla výhodná. Funkčně rovněž docela splnila požadavky. Tak co s tím? Nákupní oddělení radilo, abychom odhlédli od emocí. Ale jde to? Vždyť s těmi lidmi budeme spolupracovat během implementace i během provozu systému! Nakonec jsme do užšího výběru pustili tři systémy.

Každou vybranou společnost jsme požádali o 2 reference. Jednu jsme ověřovali osobně a další telefonicky. Někteří referenční klienti měli zkušenosti i s více systémy v našem výběru, a tak byla paleta získaných informací velmi pestrá. Účastnil jsem se všech návštěv a diskutoval jak s lidmi z HR, tak i z IT (tam jsme si rozuměli).

Reference zamíchaly s naším pořadím a nakonec jsme zvolili vítěze. A to jednohlasně. Navíc jsme si uvědomili, že i druhá nabídka v pořadí by byla rovněž skvělou volbou a to nás uklidnilo. Když se s prvním nedohodneme, pořád máme dobré vyhlídky s dalšími.

Pak přišla na řadu vyjednávání o ceně a revize smluv. Tohle úmorné čtení nesnáším. Josef – náš právník – mi s vlastním obsahem moc nepomohl, spíš řešil jen obecná ustanovení. Jeho texty o nakládání s citlivými údaji a GDPR byste číst rozhodně nechtěli. Ale nakonec jsme to zvládli a dohodli jsme se.

Držte nám palce, aby implementace dopadla rovněž dobře a byli jsme schopni přemigrovat všechna data včas a zahájili zpracování mezd bez chyb.

Když se ohlédnu zpět, musím uznat, že to byl náročný projekt. Ostatní aktivity jsem musel výrazně omezit a téměř deset týdnů jsem se zabýval pouze výběrem a dohadováním.

Článek je fikcí sepsanou dle zkušeností autora.

Autoři: Jan Pavelka