V mnoha ohledech Toyoda patří mezi typické japonské manažery − drží se raději v pozadí, dbá na tradice, je strukturovaný a rozhoduje klidně. A přesto díky svým zkušenostem ze zahraničí a otevřenosti dokázal v (téměř) stejnojmenné firmě provést mnoho radikálních změn a dostat ji tak zpět na vrchol. Dnes velí koncernu s téměř 400 000 zaměstnanci a obratem přes 200 miliard eur.

Jedna rána za druhou

Podmínky, za nichž Toyoda nastupoval do funkce šéfa, zdaleka nebyly optimální. Svět právě procházel hlubokou ekonomickou krizí, což se promítlo i do výsledků automobilky. Zatímco v roce 2008 se ještě mohla chlubit rekordním ziskem a díky odbytu ve výši téměř devíti milionů vozidel byla největší automobilkou světa, o rok později již zápolila s rekordní ztrátou − vůbec první ve své tehdy 73leté historii, prodeje se propadly zhruba o milion a půl.

A jako by toho nebylo dost, přidaly se o pár měsíců později technické poruchy aut. V roce 2010 Toyota téměř každý měsíc musela oznámit nový defekt, mnohdy přitom nešlo o žádnou komplexní technologickou chybu, ale o "maličkost" jako například o porouchané hadičky. Koncern musel na celém světě svolat zpět do servisu na 8,5 milionu vozidel, z toho šest milionů na jednom ze svých hlavních trhů, ve Spojených státech. "Bylo to, jako by vám někdo vzal půdu pod nohama," komentoval situaci jeden z manažerů firmy. Jedním z důvodů zhoršení kvality byl podle expertů přitom příliš rychlý růst automobilky.

Toyoda se musel veřejně zpovídat před americkým Kongresem. Manažer zprvu se s veřejnou reakcí na problémy zdráhal, za což ho mnozí kritizovali (některá média ho přezdívala No-Show-Akio), nakonec se ale palbě otázek politiků postavil čelem. "Na každém autě stojí mé jméno. Když jsou tato auta poškozena, je to, jako bych byl poškozen já sám," řekl tehdy.

"Ani já, ani Toyota nejsme perfektní. Občas se objeví chyby," dodal manažer, který tehdy svůj úvodní projev před politiky pronesl v angličtině, při následovné diskusi ale otázky a odpovědi nechal překládat. "To byl velmi chytrý tah, tím získal čas rozmyslet si odpověď, a navíc tak vybudoval jistý pomyslný ochranný val mezi sebou a kongresmany," komentoval pro deník Die Welt jeho strategii profesor ekonomie a expert na Japonsko Edward Lincoln. Bylo totiž všeobecně známo, že Toyoda díky studiu v USA a pracovní stáži ve Velké Británii angličtinu ovládá velmi dobře.

Po veřejné omluvě se manažer rychle pustil do práce, slíbil, že se osobně postará o zlepšení kvality a vylepší pověst automobilky. Nutná opatření definoval v šesti zásadních bodech: například znovuzavedení konečné kontroly výroby, zlepšení výzkumu mezi zákazníky, zkvalitnění komunikace či posílení jednotlivých regionálních poboček.

Vše šlo svou zdánlivě dobrou cestou, když v roce 2011 přišly další nečekané rány. "Myslel jsem si, že vidím světlo na konci tunelu, ale jen dva dny poté Japonsko postihlo zemětřesení a my jsme si mysleli, že to bude trvat rok, než zase budeme plně vyrábět. A sotva jsme se z toho vzpamatovali, postihla Thajsko tsunami," popisoval krušné časy Toyoda na automobilovém salonu v Tokiu. Přírodní katastrofa tehdy zasáhla i mnoho dodavatelů firmy, což produkci komplikovalo.

Klikli jste na článek, který patří do předplatitelské sekce iHNed.cz
Chcete si přečíst celý článek?