jarvis_5cb88e67498e11e9de0cc9f3.jpeg
Martin Záklasník
autor: Lukáš Bíba

Při setkání nám Martin Záklasník nadšeně vypráví, jak v metru vyslechl stížnost dvou mladých slečen, že jejich nová reklama v hlavní roli s Martou Issovou není ještě dostupná na YouTube. Hned jsem poslal SMS kolegovi, aby ji tam nahrál, směje se a přiznává, že mu tahle kampaň opravdu dělá radost. Z velké energetické firmy se snaží udělat společnost, která bude otevřená k zákazníkům a naplní očekávání (nejen) mileniálů.

Společnost E.ON se před několika lety začala výrazně proměňovat. Rozhodli jste se změnit, jak vás veřejnost vnímá. Co k tomu vedlo?

Osobně jsem se ke společnosti připojil asi před dvěma a půl lety, a to už byl celý proces nastartovaný. Uvědomili jsme si totiž, že energetické společnosti čeká výzva, které se museli postavit telekomunikační operátoři někdy po roce 2010. Svět kolem nás se mění a také na trhu začínají platit trochu jiná pravidla. A pokud na tomto trhu chceme uspět, musíme se změnit. Bylo jasné, že změna musí začít uvnitř společnosti. Můžete mít sice krásné vize a cíle, ale to je jen asi 20 procent úspěchu. Zbytek toho je firemní kultura. Proto na ni i já osobně kladu takový důraz. Je to tak trochu moje srdeční záležitost.

Někdy změna firemní kultury znamená nové nápisy na stěnách nebo jinou barvu kanceláří. Jak se dá docílit skutečné proměny?

Nechtěl jsem skončit rozvěšením nových hesel. Změna se nedá udělat jen tím, že se o ní bude mluvit. To nejdůležitější je vepsat ji do DNA jednotlivých lidí. Platí jednoduchá zásada: jak chci mluvit navenek, musím mluvit také dovnitř. Je potřeba, abychom si určili základní pravidla. Zároveň se mi ale vždy zdálo podivné mít rozvěšeny po firemních prostorech plakáty hlásající "Našich sedm hodnot". Ve skutečnosti je ale nikdo nezná, pokud se zeptáte někoho ze zaměstnanců, včetně manažerů, vyjmenují dvě, možná tři. Platí tedy zásada tato hesla co nejvíce zjednodušit. Pokud jsme měli uspět, museli jsme našim zaměstnancům dát jednoduché vodítko, jak důvod těchto změn pochopit, a nemusíme je ani mít napsané na zdi.

Martin Záklasník
jarvis_5cb88e6b498ec24571d88b0c.jpeg

Na místo předsedy představenstva a jednatele E.ON Česká republika nastoupil na konci roku 2016. Do této energetické firmy nastoupil z pozice viceprezidenta B2B marketingu a prodeje top zákazníkům společnosti T-Mobile, předtím působil také ve společnosti T-Systems. Jedním z jeho hlavních úkolů v nové pozici je pokračovat v započaté změně firemní kultury a přizpůsobit fungování firmy podmínkám na trhu s energiemi v 21. století. Je vyznavačem otevřeného a nehierarchického způsobu řízení lidí, který sám pro sebe nazývá zkratkou OSN.

Přijetí změny zaměstnanci je jednou z nejtěžších věcí. Často se management rozhodne změnit firemní kulturu, ale běžní zaměstnanci pokračují tak, jak byli zvyklí. Co dělat s pasivní rezistencí?

Rád bych se teď pochlubil, že jsme to zvládli. Ale nebyla by to úplně pravda, zdaleka nejsme na konci. V tuhle chvíli jsme v procesu měnění se a ještě kus cesty máme před sebou. Asi nejdůležitějším krokem na začátku byla komunikace se zaměstnanci. Museli jsme jim vysvětlit, že není třeba se bát změny, nemusí se cítit ohroženi. Potřebovali jsme, aby si uvědomili, jak se svět kolem nás mění a co to znamená. Tím jsme jim nechtěli říci: "Vše, co jste dělali doteď, bylo špatně." Právě naopak, a potřebovali jsme, aby to chápali.

Energetika se zcela zásadně mění, nastupuje digitalizace a my objevujeme zákazníka. Umíte si představit, že ještě před pár lety jsme zákazníka nazývali "odběrné místo"? Pak se z něj aspoň stal odběratel. Ale odběratel a zákazník, to je přece velký rozdíl. Tohle jsme chtěli, aby naši zaměstnanci pochopili, protože bez nich úspěšní být nemůžeme. Já pro to mám takový svůj název, říkám tomu metoda DRZE. Nejprve potřebujete, aby lidi získali důvěru. Důvěra je ale velmi osobní a já jsem zpočátku trávil hodně času snahou ji u kolegů vzbudit, chodili jsme na pivo, snažili jsme se s nimi bavit v jejich přirozeném prostředí, snažili jsme se navázat důvěru. Poté přichází čas na R, tedy ratio, vysvětlit, proč je tato změna důležitá. No a pokud se to povede, nastupuje Z − ztotožnění a po něm − aspoň u některých − konečně vstupují do hry emoce a oni změnu přijímají za svou.

Pro mnoho lidí jsou energetické firmy obrovské molochy, které spíše vymýšlejí finty, jak podstrčit nepříliš výhodnou smlouvu. Bylo složité do takovéto firmy změnu přinést?

Rozhodně ano, myslím, že existují tři odvětví, která obecná veřejnost téměř nenávidí. Jsou to telekomunikace, energetika a bankovnictví. Jsou to obvykle velké firmy a pocházejí původně z monopolního prostředí, kde nebyla možnost volby. Trh už dnes dávno vypadá jinak než před lety, ale setrvačnost je v tomto směru opravdu velká. U zákazníků, ale i zaměstnanců. A změna ve vnímání zákazníků může přijít teprve v okamžiku, kdy změníme chování našich zaměstnanců. Tady jsme vsadili na R, tedy ratio. Snažili jsme se ukázat, že za pět let budou tvořit asi pětinu našich zákazníků mileniálové. To jsou lidé, kteří nechtějí jen přijít domů a rozsvítit nebo si zatopit, ale vyžadují zákaznickou zkušenost, zážitek, možná se chtějí i bavit. Proto se musíme vydat cestou, kterou prošly telekomunikace před lety, budovat značku, vytvářet balíčky produktů.

Chtěli jsme, aby si to zaměstnanci uvědomili. A tak jsme na jednom setkání manažerů, kde bylo asi 200 lidí, všem řekli, aby ráno nesnídali, že je pro ně snídaně připravena. Jenže aniž by o tom věděli, polovině jsme naservírovali skvělou snídani s prvotřídním servisem a druhé skutečně otřesné jídlo, kde byl na talíři třeba i nakousnutý párek, káva byla slaná a personál se choval velmi nepříjemně. Chtěli jsme, aby si uvědomili, že takto se někdy chováme my ke svým zákazníkům. Když něco podobného zažijete na vlastní kůži nebo vám to třeba řekne soused, stává se to už mnohem osobnějším. A přirozeně jsme také proměnili své pracovní cíle, důležité je NPS, Net Promoters Score, tedy míra loajality zákazníků či zaměstnanců.

Odkud jste brali inspiraci, jakým směrem se vydat?

Tím asi nejdůležitějším pro nás bylo to, jak se mění energetika a jak mění energetika byznys. Například před nástupem fotovoltaiky byl zákazník vždy jen pasivní odběratel, ale dnes může mít na střeše malou elektrárnu a najednou je z něj "prosumer", tedy dodavatel i zákazník současně. Tím energetická firma najednou částečně ztrácí kontrolu nad zákazníkem, což nemusí být špatně. A tak většina firem stojí před rozhodnutím, jestli na tuhle změnu přistoupit, v podstatě se tak připravit o část zisků, ale přizpůsobit se nové situaci, nebo zkusit ještě pět let, možná šest nic nedělat, protože tato proměna je samozřejmě postupná. My jsme se rozhodli, že nechceme tancovat na palubě Titaniku.

Zároveň jsme si uvědomili, že nezáleží na tom, co my si myslíme, jací my chceme být, ale na tom, co si o nás myslí zákazník. Nejnebezpečnější je věta "vím, co klient chce". Pokud se totiž začnete ptát, často zjistíte, že ten, kdo ji říká, s žádným zákazníkem ani nikdy nemluvil. A k tomu musíme přidat nástup mileniálů, protože ti pravděpodobně nastaví zákaznické vztahy úplně jiným způsobem. Uvědomili jsme si, že nestačí je investovat do nových produktů a řešení, ale také do budování značky a firemní kultury zahrnující i chování vůči zákazníkům. Řekli jsme si, že chceme mít kulturu, kterou nazývám, já mám tyhle pomůcky rád, OSN − to znamená otevřenost, spolupráce a nehierarchičnost. Výhodou těchto zkratek je snadná zapamatovatelnost a musím říct, že OSN je tak chytlavé, že tuhle zkratku zná snad každý náš zaměstnanec.

To musela být velká změna. Energetické společnosti vždy měly pevnou manažerskou strukturu. Jak tohle zažité schéma změnit?

To je úplně jednoduché, platí osobní příklad. Lidé vždycky koukají na vás samé. Nastupoval jsem, když EON byl ještě na Národní třídě a já přišel do takové té tradiční kanceláře. Uvědomil jsem si, že musím vyslat jasný signál, jak chci firmu proměnit. Proto jsem nejprve začal pracovat se skupinou manažerů, část jsem převzal, ale přivedl jsem i nové, protože nová krev je vždy důležitá. Chtěl jsem po nich, aby i oni se ke mně začali chovat podle zásad OSN, aby se nebáli kritizovat, moje kancelář je otevřená a všichni vědí, že si do ní mohou sednout, pokud tu nejsem, a třeba si tu vyřídit hovor. Na začátku mělo samozřejmě hodně lidí pocit, že je to jen hra. Proto jsem si vybíral manažery, kteří se jednak chovali takto ke mně a nebáli se říct mi jiný názor, a zároveň se byli takto schopni chovat i ke svým podřízeným.

Protože jedině tak se tento přístup postupně přenese do celé firmy. Zjistil jsem pravdu, která je ve všech učebnicích: změnu do firmy neprosadí board, ale střední management. Protože jako technik nebo operátorka v call centru nepůjdete za členem představenstva, ale za svým nejbližším manažerem. A pokud ten nenese firemní hodnoty, nechová se podle OSN, pak si ten zaměstnanec bude myslet, že je to opravdu jen naoko.

Jak to přijímali lidé ve firmě? Je to asi i otázka osobního nastavení.

Nemá cenu zastírat, že několik lidí prostě odešlo. Nebylo to třeba kvůli jejich nesouhlasu. Firma fungovala hierarchicky velmi dlouho a mnoha lidem se sice nový přístup líbil, ale prostě se mu nedokázali přizpůsobit. Pak jsem si s nimi obvykle sedl a zeptal se, jestli je práce ještě baví, protože to je pro nás všechny hrozně důležité. A klidně jsem řekl, že mě takhle spolupráce nebaví. Někdy jsme vymysleli způsob, jak to změnit, někdy odešel. Ale stejně důležité jako rozloučit se s těmi, kteří změnu kultury prostě nezvládnou, je vybrat místo nich lidi, kteří budou pro nový styl dýchat. Pokud najmete zaměstnance, kteří jsou sice noví, a neokoukaní, ale zjistíte, že se chovají vlastně stejně jako jejich předchůdci, tak jste jako manažer selhal. Já asi jsem měl asi více štěstí než rozumu. Ale většina mých kandidátů dokáže novou kulturou skutečně žít.

A jak to brali řadoví zaměstnanci od vás? Ředitele energetické firmy, toho se dříve spíše báli.

Vzhledem k naší struktuře mám pocit, že jsme skvělá laboratoř pro implementaci nové firemní kultury. Máme totiž čtyři subkultury, které vzájemně ne úplně ladí − máme firemní kulturu naší obchodní společnosti, pak máme firemní kulturu distributora, část firmy spravující dráty, sloupy a trafostanice, k tomu musíte přidat odlišnosti mezi částí společnosti působící na jižní Moravě a částí v jižních Čechách. A k tomu přidejte ještě plynaře. To je obrovský mix, skoro pět firem v jedné. Ke každé této subkultuře je přitom potřeba přistupovat trochu jinak, byť platí, že se musíme měnit všichni, a zároveň je samozřejmě změna pro každého tak trochu vyvedením z komfortní zóny, to je naprosto přirozené. Ke všem se ale snažím přistupovat bezprostředně, volám třeba manažerům k narozeninám, většině lidí nabízím tykání, zkrátka OSN. Firma neexistuje sama o sobě, firma je tvořena z lidí. Snažím se si pomoci podle vzorce DRZE a dodat všem víru, že za nimi stojíme a změna je proto, abychom byli úspěšnější.

Zmínil jste tři regiony. Vnímal jste rozdíl mezi nimi? Zaznamenal jste tam i nějaký negativní osten kvůli tomu, že jste z Prahy?

Nemyslím, že by to bylo nějak explicitní, ale přesto určité věci jsou ve firemní kultuře znát. My nejsme pragocentrická firma. Výhodou toho je, že v jižní části naší země, tedy v Brně a Českých Budějovicích, máme ty nejlepší lidi z těch, kteří se rozhodli nepřesunout se do Prahy. Jsme v těchto regionech skutečně velký a žádaný zaměstnavatel. Na druhou stranu je v těchto místech menší mobilita pracovní síly. Vnímám i drobné rozdíly mezi Čechami a Moravou, ale také mezi částí věnující se obchodu a částí distribuční. Obchodníci jsou si dost podobní, jejich mentalita si je napříč regiony podobnější, naopak mezi lidmi z distribuce jsou rozdíly o něco větší. To je fascinující.

Je zajímavé sledovat, jak se tyto odlišnosti projevují. Pokud nějaký obchodník prodá dva kotle, nadšeně se tím chlubí a já ho za to vždy pochválím. Kolegové z distribuce často dokážou uzavírat skutečně úžasné obchodní smlouvy, nedávno se například dohodli na dodávce pro Škodu Auto. Unikátní věc a já jsem chtěl, abychom se tím pochlubili. Ale jim to nepřišlo důležité, mentalita techniků je v tomto hodně odlišná. Nemůžeme využít jeden přístup ke všem zaměstnancům, každá skupina je svébytná, trochu jiná a musíme jednání s nimi malinko přizpůsobit. Já mám například zvyk, že si s většinou lidí tykám. Ale když přijedu na trafostanici někde na jižní Moravě, a je tam technik, který je jednak starší a jednak dělá ve firmě třeba i dvacet let, občas si přijdu trochu drzý. Ale snažím se vždy tu možnost nabídnout, je na něm, jestli to přijme.

Autoři: Jan Lodl