Otevřená komunikace, každodenní práce a konkrétní příklady. To všechno může podle tuzemských firem pomoci k rychlejšímu a hlavně úspěšnému zavedení firemní kultury. Většina představitelů dotázaných firem ale potvrzuje, že se jedná o dlouhodobý proces a není dobré očekávat rychlé výsledky. Co bylo podle nich nejsložitější zavést? Stávalo se jim, že někteří zaměstnanci kvůli nevyhovujícím firemním hodnotám odešli?

Vedení musí umět naslouchat

Jazyková agentura Skřivánek se během svého růstu musela vypořádat se změnami i ve své firemní kultuře. V tomto období se podle slov ředitelky Bronislavy Chudobové nevyhnuli neshodám v představách jednotlivců o tom, jak by měla firma vypadat. "V době přerodu byly snahy zavést klasický korporátní přístup se všemi jeho negativy − všechno odosobnit, svázat manuály s nařízeními. Tento přísný přístup nás ale zbavoval konkurenceschopnosti a myslím, že nevyhovoval většině zaměstnanců," popisuje Chudobová. "Podporovatelé striktního korporátního přístupu tedy určitě spokojeni nebyli a myslím, že i nějaké odchody nás neminuly. Na druhou stranu jsme se snažili zůstat firmou přívětivou," dodává.

V současnosti staví svou firemní kulturu na čtyřech hodnotách − vzájemném respektu, fair play, užitečnosti a solidaritě. "Z období malé firmy nám zůstalo vzájemné tykání si, ale také možnost jít za kýmkoliv z nadřízených v okamžiku, kdy se vyskytne nějaký zádrhel. Očekáváme a poskytujeme si vzájemně okamžitou zpětnou vazbu," dodává Chudobová. Polovina změn při nastavování nových procesů je podle ní hotova, pokud manažer nepodcení přístup zdola nahoru a naslouchá svým kolegům. "Druhá polovina je zodpovědné rozhodování o budoucím směřování, hledání cest," dodává.

Trvalo to čtyři roky

Tajemství firemní kultury je podle Veroniky Brázdilové, ředitelky společnosti Xerox, postaveno na vzájemném respektu společné práce a stejného cíle mezi všemi zaměstnanci, na kreativním přístupu a inovacích. I ona se ve společnosti musela vypořádat se změnou firemní kultury. "Někde jsem četla, že změnit firemní kulturu musí nový lídr do jednoho roku. Ale to já po své zkušenosti považuji za naprostý nesmysl. Protože musíte změnit vnímání, přemýšlení a přístup lidí. Nikoliv procesy," míní Brázdilová. "Lidé musí pochopit, jak se má firma změnit a proč, co se od nich očekává a proč," dodává. Podle ní je také nutné počítat s tím, že změnu nezvládnou všichni zaměstnanci.

Podle ní je klíčové, aby šlo samotné vedení svým pracovníkům příkladem. S tím spojuje i to, že je nutné mít tým spolehlivých lidí, kteří se změnou pomohou. "Musíte lidem dát možnost vám věřit. Jinak to nebude fungovat. Dobré je firemní kulturu vizualizovat a neustále se jí držet a připomínat, aby přešla zaměstnancům do krve," vysvětluje. Firemní strategii, kulturu i vizi vysvětluje každému novému zaměstnanci osobně.

Nabouralo to zajeté stereotypy

V jazykové škole James Cook Languages stojí firemní kultura na definované vizi a misi, od nichž se následně odvíjí firemní hodnoty. Mezi ty patří podle HR ředitelky společnosti Martiny Lichtenbergové profesionální přístup, týmový duch a touha po zdokonalení. Nově příchozím představují firemní kulturu hned na začátku spolupráce v rámci vstupních tréninků a mají ji rovněž popsanou v brožurce. "Identifikace zaměstnanců s naší firemní kulturou je natolik silná, že ji nováčci přijímají v podstatě přirozeně. A pokud někomu naše firemní kultura nevyhovuje, projeví se to již ve zkušební době," vysvětluje Lichtenbergová.

Základní hodnoty fungování se podle ní za 20 let existence firmy zásadně nezměnily. Nicméně postupem let zaváděli na pracoviště novinky, s nimiž se zaměstnanci museli sžít. Například před třemi lety při stěhování do nových prostor spustili koncept takzvaného living officu. "Pro některé zaměstnance však bylo těžké přijmout fakt, že nebudou mít své stálé pracovní místo. Nabouralo to jejich zajetý stereotyp a přirozenou potřebu si kolem sebe vytvářet svůj osobní prostor, takzvaně hnízdit," popisuje HR ředitelka. "Bylo třeba je na tuto změnu připravit, ukázat jim výhody konceptu a zároveň jim dát čas, aby si na změnu zvykli a přijali ji za svou," dodává.

Vedle toho se součástí firemní kultury také před třemi lety stala plně flexibilní pracovní doba, při níž si zaměstnanci mohou organizovat čas podle svých potřeb. Jediným limitem je, že počet odpracovaných hodin za měsíc musí odpovídat výši úvazku. "Za sebe musím říct, že se k tomu všichni postavili skvěle a zavedení proběhlo velmi hladce. Osobně tento prvek považuji za nejlepší benefit, který může firma lidem dát. Je to obrovské gesto důvěry, které vede lidi k zodpovědnosti a přitom zvyšuje jejich motivaci a loajalitu," dodává.

Klikli jste na článek, který patří do předplatitelské sekce iHNed.cz
Chcete si přečíst celý článek?