Procentuální míra nezaměstnanosti se pohybuje na extrémně nízkých číslech, a HR oddělení firem tak mezi sebou bojují o kvalitní zaměstnance. Zavádějí nové benefity, digitalizují firemní procesy nebo inovují nábor zaměstnanců. Zeptali jsme se několika společností na to, jaké novinky v rámci HR agendy v poslední době zavedly. Co všechno svým zaměstnancům nabízejí? Vítězí digitalizace, nebo úpravy pracovní doby?

Pracujeme sedm hodin denně

První měsíce tohoto roku byly ve společnosti Vašečočky.cz ve znamení sedmihodinové pracovní doby. "V lednu jsme dokončovali přípravy na její test, celý únor poprvé zaměstnanci chodili do práce jen na sedm hodin denně, v březnu jsme test vyhodnocovali a v dubnu nasadili změnu natrvalo," popisuje vývoj Jiří Urban, CEO společnosti, a dodává, že už v únoru podle předběžných výsledků až na malé výjimky všechna oddělení vykazovala velmi podobné množství hotové práce jako během osmihodinové doby.

Z dotazníků po skončení testovacího období posléze zjistili, že zaměstnanci změnu vnímali velmi pozitivně a přáli by si zkrácenou pracovní dobu zachovat nastálo. "Musím říct, že jsou ze změny nadšení všichni − od zaměstnanců až po vedení. Stíháme téměř totéž jako dosud za osm hodin v sedmihodinové době. Sedět v práci osm hodin denně je podle nás přežitek," dodává.

Výkonný ředitel jako novinka

Velkou změnou ve škole vaření Chefparade, provozující i e­-shop Chefshop.cz, byla v posledních měsících volba nového výkonného ředitele. "Byla to pro nás nová zkušenost, protože dosud jsme v podstatě top management neměli," vysvětluje zakladatel společnosti Marcel Vargaeštok. "Chefparade bylo známé plochou organizační strukturou a tím, že jsme nechávali lidem volnost a zároveň také velkou zodpovědnost. Bez klasického managementu a hierarchie jsme s firmou rostli 11 let v řadě," uvádí Vargaeštok a dodává, že při současné velikosti a komplexitě společnosti už bylo nutné do ní vnést alespoň základní prvky organizace. "Cílem ale samozřejmě je nevytvořit z Chefparade firmu plnou procesů, mítinků a manažerů, kteří nepřinášejí žádnou hodnotu," dodává.

Nyní po nástupu nového výkonného ředitele je ve firmě čeká především ujasnění si kompetencí jednotlivých zaměstnanců a vytvoření organizační struktury. "Pro mě osobně je v tuto chvíli klíčové najít šikovného finančního ředitele, který by nám pomohl kvalitně řídit naše finance, protože na rok 2020 plánujeme tržby přes 100 milionů korun. A při takových obratech to už musí někdo pevně držet ve svých rukou," dodává.

Velkou novinkou pro ně také bylo zavedení takzvaného systému OKR (Objectives Key Results), který firmám či týmům pomáhá stanovit si jasně priority a klíčové věci, které je potřeba udělat pro to, aby společnost plnila své cíle. "Tento systém používá ve světě například Google a tisíce jiných firem. V České republice funguje například ve firmě Rohlik.cz nebo Footshop.cz," sděluje Vargaeštok. Vždy ve čtvrtek v Chefparade zorganizují k plnění OKR celodenní mítink týmu. Na něj si každý připraví souhrn své práce a věci, které by do OKR chtěl přidat na další období. Po tom, co se celý tým sladí, stanoví se další priority, podle nichž budou nadále fungovat. "Zavedení a používání tohoto systému nám zásadně změnily výsledky, způsob fungování a motivaci lidí. Je skvělé, že každý má jasno v tom, co je důležité, na co je třeba se soustředit, a také vidí, jaký dopad to má na výsledky jak jeho práce, tak celé firmy," dodává Vargaeštok.

Posílili jsme manažerskou práci

"Jako reprezentant malé firmy, u které je každá změna v personální struktuře ožehavým tématem, musím potvrdit, že se uchylujeme k plošší zaměstnanecké struktuře a vyšší míře outsourcingu. Zejména v této době, kdy považujeme situaci na trhu práce za kritickou, hlavně v Praze," uvádí Jakub Kofroň, zakladatel tuzemské značky spodního prádla El.Ka. Od začátku roku 2019 se ve společnosti zaměřili na snížení zaměstnanců na výkonných pozicích a naopak posílili manažerskou činnost. Chtějí tím docílit snížení mzdových nákladů. "Místo toho jsme se rozhodli přijmout více spolupracujících subjektů, které nám dodávají služby na profesionální úrovni, a nám tím odpadají nutnosti školení, fluktuace zaměstnanců či výkonnostní stagnace. Zároveň si od toho slibujeme efektivnější získávání know­-how a přesun odpovědnosti," vysvětluje Kofroň. "Již první plody práce však ukazují, že nám to přináší nový vítr do plachet, méně otázek na témata, která jsme museli řešit interně, a přenechávání pravomocí jinde, kde již know­-how nějakou dobu je. Jestli to byl dobrý krok, nám ukáže následující rok," dodává.

Vedle toho se zaměřili na spolupráci s novou PR a on-line agenturou a novým grafickým studiem a videoprodukcí. Doposud si kromě PR agendy tyto záležitosti zajišťovali sami. Do budoucna mají v plánu rozšiřovat manažerský tým. Od interního manažerského týmu zase očekávají, že bude úzce spjatý s firemní kulturou, plány a vizí. "Od externích subjektů očekáváme profesionální služby, poradenství a řešení problémů," popisuje zakladatel. "Tímto stylem bychom rádi rozšiřovali produktové portfolio, obchodní vazby a posouvali značku dále jak na tuzemském, tak zahraničních trzích. Naší vizí je stát se značkou s celosvětovým působením," dodává.

Angažujeme zaměstnance

"Poslední tři roky nám neodešel ani jeden zaměstnanec, a to i přesto, že se platově nijak nevymykáme z průměru obdobných společností. Zaměstnance se nám daří udržet a nové nalákat zejména z toho důvodu, že se snažíme vytvořit prostředí, ve kterém se budou cítit víc jako doma než v práci," sděluje Radek Kundrata, ředitel společnosti Hutira, která dodává regulační techniku pro plynárenství a vodní průmysl. "Odvíjí se to od mnoha věcí, ale primární je, aby měli naši zaměstnanci dobrý pocit ze své práce a taky z toho, že tuto jejich dobře odvedenou práci někdo ocení. Proto máme mzdový systém nastavený na různé benefity, které zaměstnanec může ovlivnit," vysvětluje Kundrata. Ve společnosti tak například dělí ze zakázky určité procento marže mezi tým, který na ní pracoval. K tomu, aby zapojili ve firmě všechny zaměstnance, zavedli i takzvané týmové prémie. "I když je to primárně určené například pro zaměstnance zabývající se obchodem, tak je z těchto peněz možné ohodnotit i kolegy z jiných útvarů − například ze skladu, pokud posečkají déle na zákazníka, který si pro zboží přijede po otevírací době, a tak dále. Jde nám o to, aby každému jednotlivci záleželo na výsledku celku a měl zájem na tom, aby se věci posouvaly dál," popisuje Kundrata.

Klikli jste na článek, který patří do předplatitelské sekce IHNED.cz
Chcete si přečíst celý článek?