Správný šéf chce své podřízené motivovat, umožnit jim kariérní růst a nabídnout takové pracovní prostředí, ve kterém budou rádi plnit své úkoly. V české pobočce společnosti Cisco se osvědčil zajímavý nástroj, nazvali jsme ho projekt raketa.

Raketové týmy aneb probuďte v sobě šéfa

Každý manažer, který vede IT firmu a chce nalákat kvalitní zaměstnance, musí nabídnout něco navíc. Možnost osobního růstu a otevření nových možností patří mezi klíčové body, podle kterých se často zaměstnanci rozhodují, zda se ucházet o místo ve firmě a zůstat v ní, nebo zkusit své štěstí u konkurence. Proto jsme se rozhodli dát dobrovolníkům možnost zjistit, co to znamená stát se šéfem a vytvořit si svůj vlastní tým neboli nastartovat svoji raketu.

Jednu raketu tvoří malý tým, zpravidla se čtyřmi až šesti členy. Mnozí určitě znají pojem "two pizza rule", který je spojený s CEO Amazonu, Jeffem Bezosem. Toto pravidlo říká, že tým by měl být pouze tak velký, aby se dokázal najíst ze dvou pizz. To se v praxi skutečně osvědčuje, protože u větších týmů se někteří členové mohou stát pasivními, není na ně tolik vidět. Raketový tým je utvořen po omezenou a předem danou dobu. Nejedná se tedy o organizační entitu vytvořenou v rámci společnosti. To poskytuje potřebnou flexibilitu, zatímco vytvoření nové manažerské funkce by v rámci mezinárodní společnosti podléhalo schvalovacímu procesu.

Každá raketa má své téma, které se snaží rozvíjet a dosáhnout výsledků. Téma je vhodné volit tak, aby odpovídalo firemní strategii. Samozřejmě si lze témata upravit dle oblasti, ve které firma podniká, ale určitě se nemusí týkat pouze každodenního byznysu. Je dokonce výhodné, když se rakety zaměří na oblasti, které v každodenním shonu stojí stranou − nové rozvojové možnosti, změny v obchodním modelu či zlepšení vnitrofiremní komunikace. Například ředitel automobilky může vytvořit raketu na podporu elektromobility stejně jako raketu na rozvoj teambuildingové aktivity.

Každá tematická raketa má přesně dané časové rozpětí a na její členy není vyvíjen žádný tlak, protože pokud raketa nefunguje a tým musí skončit, nejsou její členové nijak sankcionováni, v angličtině se tomu říká "licensed to fail". Na závěr popisu raket jsem si nechal to nejdůležitější. Každá z nich má svého kapitána, který si tímto způsobem vyzkouší, co to znamená stát se šéfem se vším, co k tomu patří a dostane možnost rozvíjet své dovednosti. Má také pravomoc si jednotlivé členy vybrat a odvolávat je. Kapitán se stává zároveň členem rozšířeného managementu, každý měsíc reportuje pokrok rakety a dostává zpětnou vazbu. Kapitánem se přitom může stát prakticky kdokoliv, kdo se po vypsání témat raket přihlásí. Nezáleží, zda se jedná o juniorního obchodníka, nebo o zkušeného inženýra. Pokud vyjádří svou touhu vyzkoušet si pomyslnou kapitánskou pásku, může být jeho.

Přístup k výsledkům? Magické OKR

Je nezbytné, aby kapitán ke svému úkolu přistupoval s plnou vážností a motivací. Za svůj tým totiž musí cítit zodpovědnost. Proto je to právě kapitán, který si vybírá své spolupracovníky v týmu (samozřejmě, pokud oni souhlasí) a také určuje, čeho chce v rámci své rakety dosáhnout − definuje jednotlivé a měřitelné kroky, které vedou k zadanému cíli. Manažeři, včetně generálního ředitele, s ním mohou pouze sdílet svoje zkušenosti, nicméně by mu neměli radit, co a jak má dělat. Zajímat je mají jen výsledky a pokrok projektu. Můžeme použít příměr, pokud si dáte velký cíl vylézt na Mount Everest, pak během vlastního výstupu musíte udělat několik důležitých kroků a dostat se po cestě do jednotlivých táborů, které jsou umístěny v konkrétních nadmořských výškách. Také to v praxi nefunguje tak, že horolezec vezme ranec s buchtami a během jednoho výšlapu je nahoře. Jednotlivé měřitelné kroky jsou tím klíčovým principem úspěchu.

Tento přístup je známý pod zkratkou OKR (Objectives and Key Results). Jeho kořeny sahají až do 70. let minulého století a za otce zakladatele je považován americký podnikatel maďarského původu Andrew Grove, který jej v roce 1975 představil dalšímu významnému americkému investorovi, Johnu Doerrovi. Ten tuto metodu také představil svým kolegům v Googlu, kde ji úspěšně implementoval. Jak se mu to podařilo, to se můžete dočíst v knize, kterou vydal v loňském roce. Ta nese název "Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs". Podle slov spoluzakladatele Googlu se tato metoda ověřila i v praxi a firmě pomohla zdesateronásobit její růst. A jaká je její podstata? Andrew Grove ji shrnul takto: "Klíčový výsledek musí být měřitelný. Na konci projektu se musíte k němu vrátit a říct si: 'Zvládl jsem to, nebo nikoliv? Ano? Ne?' Jednoduše. Nic víc v tom nehledejte."

Co přinesly rakety kapitánům?

Z počátku jsme se obávali, zda se přihlásí dostatek dobrovolníků. Nakonec to ale bylo příjemné překvapení, protože už během několika hodin po vyhlášení projektu se nám podařilo čtyři z pěti nabídnutých raket obsadit. A od některých z nich jsem brzy dostal zpětnou vazbu, protože poznali, že být šéfem není tak snadné, jak se může někdy zdát. Jako nejvýraznější příklad lze uvést dodržování termínů. Zpočátku si kapitáni chodili stěžovat, že jejich kolegové neplní stanovené termíny. Bylo to takové, možná trochu drsné přivítání ve světě nadřízených. Samozřejmě. Kupříkladu já mám ze své pozice v naší organizaci silné postavení, ale přiznám se, že občas i já musím řešit situace, kdy úkol není plněn tak, jak bych si přál. V tom mi asi moji kolegové v obdobných pozicích dají za pravdu − i kdybychom si to přáli, není naše slovo vždy hlasem shůry, kdy se otevře nebe, zasvítí slunce a vše se do puntíku splní. No a kapitáni raket tuto důležitou životní lekci mohou dostat, aniž by jim kvůli tomu zkrachoval důležitý projekt. Pevně věřím, že to našim zaměstnancům také pomohlo uvažovat o projektech v souvislostech a lépe je plánovat.

Co přinesou rakety nadřízenému?

I pro manažera mají raketové týmy zajímavé přínosy. Umožní lépe pochopit, jak kapitáni uvažují. I díky tomu lze posoudit, kdo z nich má dar a potenciál efektivně vést tým k výsledkům. Zajímavé je také zjistit, proč některé projekty nefungují. Na začátku jsme utvořili pět raket, přičemž jednu z nich se bohužel nepodařilo nastartovat. Ale i neúspěch něco prozradí. Pokud budete mít samé úspěšné týmy, pak se může stát, že v budoucnu se nedokážete vyvarovat chyb, se kterými jste se ještě nesetkali a nepočítali s nimi. Navíc, pokud si to vezmu statisticky, tak funguje 80 % týmů. Když si toto číslo porovnám se statistikou studie Harvard Business School, která říká, že asi jen 20 % až 30 % start-upů dokáže investorům vrátit jejich počáteční investice, pak mohu říct, že si moji kolegové vedli velmi dobře. Navíc již teď přemýšlím o nové verzi raket, kde bych rád zapojil své kolegy manažery do fungování jiných týmů, aby si rozšířili obzory.

Co je dobré si uvědomit

Pokud o podobném přístupu uvažujete, nebo si po přečtení říkáte, že to stojí za vyzkoušení i ve vaší firmě, pak je namístě si uvědomit pár věcí. Určitě začněte spíše s menším počtem raket. Je totiž důležité, aby každý zaměstnanec byl pouze v jedné z nich. Osobní přehnané ambice jdou stranou, člen musí být v týmu platný, nikoliv pouze do počtu. Dnes bych asi namísto pěti raket volil pouze tři. Také byste si měli promyslet, co od zadání očekáváte. Přístup raket je totiž vhodný především pro interdisciplinární úkoly. I proto, že není nutné, aby daný raketový tým udělal na projektu veškerou práci. Naopak mnoho kapitánů přijalo externí odborníky, kteří jim pomohli s konkrétním krokem, což ve finále může být efektivnější. Dlouho před oznámením projektu raket jsme také s kolegy debatovali, zda nechat kapitány vybrat si i téma své rakety, nebo je určit. Dospěli jsme k závěru, že bude lepší témata raket určit, aby odpovídala strategii, kterou jako firma máme.

Autoři: Michal Stachník