Nižší manažeři tvoří v některých firmách více než tři čtvrtiny z celého managementu. Především ve výrobních podnicích patří jejich pozice mezi jednu z nejzodpovědnějších. Musí zabezpečit jak samotnou výrobu, tak současně i pracovat se svým týmem a motivovat své podřízené. Podle většiny dotázaných tuzemských firem je klíčovou součástí jejich vzdělávání především rozvoj měkkých dovedností a leadershipu. Často se tak ve společnostech účastní stejných vzdělávacích programů jako vyšší management. Nicméně rozvoj takzvaných soft skills není to jediné, co tuzemské společnosti svým nižším manažerům nabízejí.

Manažeři sami přicházejí s nápady

"U nás jde až o 80 procent, neboť k liniovým manažerům řadíme i manažery staveb, kteří mají na starosti jednotlivé regiony. Právě na nich náš byznys stojí," komentuje počet nižších manažerů Martin Protiva, obchodní ředitel společnosti Ekonomické stavby. Ve firmě zajišťují liniovým manažerům zaškolovací tříměsíční plán, v rámci něhož poznají jak pracovní postupy, tak nové kolegy. "Po dvou měsících po zaškolení probíhá auditování člověka, kde se snažíme zjistit, jak se v rámci firmy zaběhl, jak vychází s kolegy a klienty, v jakých oblastech by se chtěl rozvíjet a podobně," vysvětluje Protiva. Obdobný audit následně probíhá u liniových manažerů každého půl roku. Vedle toho mají ještě po celý první rok k dispozici mentora, na něhož se mohou v případě nejasností obrátit.

Běžné vzdělávací programy, kterých se účastní i linioví manažeři, ve firmě probíhají většinou jednou za půl roku. Jsou zaměřené na rozvíjení jak měkkých, tak tvrdých dovedností. "Ačkoliv se dříve u zaměstnanců preferovaly spíše tzv. hard skills, začíná se rozmáhat také potřeba rozvíjet umění komunikace a vztahů na pracovišti," míní Protiva. "Proto pro nás mají soft skills stejnou váhu. Ale je pravda, že musí být podpořeny potřebnými pracovními zkušenostmi a znalostmi," dodává. Jak sám podotýká, ve firmě se jim osvědčilo naslouchat zaměstnancům, aby sami přicházeli s nápady, v čem se chtějí dále vzdělávat. V poslední době zaznívaly požadavky na školení v práci se sociálními sítěmi, tvorbě obsahu či komunikaci s klientem.

Možnost zvolit si vzdělávací kurz oceňuje i jeden z nižších manažerů ve společnosti. "Nejdůležitější je pro mě možnost vybrat si kurz podle svého uvážení. Díky tomu se pak vzdělávám v oblastech, které mě zajímají, a nejdu si kurz jen odsedět," míní Václav Úbl, garant programu Chytrý nájem. "Pro mě osobně mají největší přínos praktické kurzy, které mi pomohly v rámci tvorby videí a komunikace na Facebooku, kde vedu samostatnou skupinu pro veřejnost," dodává.

Důraz klademe na leadership

Ve společnosti innogy tvoří linioví manažeři z celkového počtu manažerů téměř 80 procent. Firemní školení však pořádají průřezově pro všechny z nich − jak pro manažery z technických částí firmy, tak ze zákaznických služeb nebo útvarů back office. Každý z manažerů se může účastnit centrálně organizovaných workshopů, které jsou zaměřené na rozvoj manažerských dovedností a leadership. Vedle toho mají také možnost si z nabídky vzdělávacích programů vybrat ten, který je nejvíce zaujme. "Školí se tedy dle svých potřeb − například podle kompetencí, které potřebují posílit nebo rozvíjet, či dle cílů nebo strategie daného oddělení," vysvětluje Lukáš Ondřej, který v innogy vede tým People Development & Diversity. Ondřej zároveň dodává, že se při vzdělávání manažerů zaměřují hlavně na rozvoj leadership dovedností. "Snažíme se v této oblasti sledovat všechny novinky a trendy a ty pak manažerům nabízíme − například emoční leadership, visual storytelling a podobně. Ale vycházíme i z potřeb a zájmu samotných manažerů. Ptáme se, co je zajímá, co řeší, a podle toho vypisujeme kurzy − například situační leadership, řízení změnového projektu, ze specialisty manažerem nebo nejčastější manažerská selhání," dodává.

Největší úspěch měly kurzy s názvy jako Ze specialisty manažerem, již zmíněný Visual storytelling či digitální workshopy. Právě poslední jmenované kurzy lákají i jednoho z liniových manažerů ve společnosti. "Vidím zde obrovský potenciál i v oblasti obchodu s energiemi, kde nyní působím," komentuje Jindřich Švec, vedoucí pro firemní klientelu v innogy Energie. Dále by se chtěl posunout v oblasti koučinku, který absolvoval už před pár lety. "Na toto bych chtěl navázat a pustit se do koučinku zaměřeného na tým, kde jde o to členy týmu nejen podporovat, ale vhodnou formou vyzývat, provokovat a dávat jim zpětnou vazbu," dodává.

Odpovědnost stojí na manažerech

Ve Skupině ČEZ tvoří nižší a střední management přibližně 12 procent ze všech zaměstnanců. "Vzhledem k diverzitě činností, které ve Skupině ČEZ linioví manažeři vykonávají − výroba, distribuce, obchod, trading, zákaznické služby, administrativa −, musí být nabídka rozvojových aktivit skutečně široká a velmi pestrá," vysvětluje Hana Novotná, manažerka útvaru rozvoje lidských zdrojů. I zde platí, že hlavní odpovědnost na vlastním rozvoji má každý jednotlivec sám. "Rozvoj není nárokový a neprobíhá plošně. Usilujeme o zakázkový přístup k rozvoji. To znamená, že každý má možnost využít takovou formu rozvoje, která mu nejvíce vyhovuje obsahem i časově," vysvětluje Novotná.

Po nástupu se nejen linioví manažeři účastní interního tréninku, kde se seznamují s tím, co se od nich ve Skupině ČEZ očekává a jaké konkrétní nástroje mají ke svojí práci k dispozici. "Jedním z výstupů tréninku je doporučení na další návazné vzdělávání," popisuje Novotná a dodává, že za klíčovou oblast při vzdělávání manažerů považuje oblast měkkých dovedností. "Velké téma je pro nás leadership. Vnímáme jej jako dovednost, která se dá nejen získat, ale i dále rozvíjet a zlepšovat," komentuje Novotná. "Proto i manažerům na nižších řídicích úrovních nabízíme programy zaměřené na schopnost budovat důvěru, stanovovat směr, inspirovat druhé, být vzorem, udělat si na své lidi čas a podobně," dodává.

Největší úspěch mělo i mezi liniovými manažery vzájemné sdílení zkušeností, kdy se manažeři ve společnosti učili sami od sebe. "Učení konkrétním příkladem z praxe táhne. Velkým tahákem je také vzájemné sdílení negativních zkušeností, tedy ukázky toho, co se nepovedlo a jak se s tím manažeři vyrovnali," popisuje Novotná. "Dobré zkušenosti nemáme s externími kurzy soft skills, které nezohledňují, a často ani nemohou, praxi našich společností. Tedy s takovými, které vyučují dovednosti, které v naší praxi nelze uplatnit," podotýká.

Klikli jste na článek, který patří do předplatitelské sekce IHNED.cz
Chcete si přečíst celý článek?