Automatizace se týká stále více firem. Jejich management i personální oddělení ovšem neřeší pouze, které pracovní pozice bude potřeba nahradit roboty. Do popředí se dostává také téma způsobu, jak s těmito moderními technologiemi zacházet, jak si efektivně naplánovat jejich nasazení i jak správně nastavit spolupráci se zaměstnanci. S tím se velice úzce pojí také otázka, kdo by ve společnosti měl mít roboty na starosti.

Podle šéfa DXC Technology Bedřicha Maxe Lufta to nemají být pouze lidé IT. Ti mají samozřejmě zajistit programování robota, jeho další řízení a fungování už musí mít ale na starosti někdo jiný, říká Luft. Ve svém textu, který na podzim publikoval na osobním profilu na LinkedInu, přichází s myšlenkou vzniku oddělení lidských a robotických zdrojů. "Robot má své uživatelské jméno i heslo. Z pohledu IT je také zaměstnancem," dodává k tomu Luft.

Jak byste popsal současnou dobu vzhledem k zavádění robotů do firem?

V Česku jsme zhruba už ve třetím roce zavádění, takže si myslím, že první zkušenosti, ze kterých je možné nějaké závěry vyvozovat, tu již jsou. Myslím si, že je to technologie, která je velmi rychle pochopitelná, což jí rozhodně hraje do karet. Jednoduše jí může rozumět každý. Na druhou stranu ale samozřejmě skrývá spoustu rizik, protože firmy si nejprve řeknou, jak jednoduché zavedení a ovládání je, robota tudíž naučí cokoliv, co by měl dělat, a on to poté bude dělat. Ale už se často zapomíná na všechny další okolnosti, které se k tomu vážou − technologii je nutné umět řídit, kontrolovat a zajistit pravidla, podle kterých bude fungovat. To jsou věci, které se zařizují u lidí, tudíž se musí zařídit i u robotů.

Bedřich Max Luft (54)

Absolvent Fakulty elektrotechnické z pražského ČVUT v minulosti vedl divizi Enterprise Services ve společnosti Hewlett Packard Enterprise. V současné době působí jako generální ředitel české pobočky DXC Technology, která je nezávislým poskytovatelem komplexních IT služeb. Je zároveň držitelem certifikátu Innovation and Entrepreneurship Professional Certificate z americké Stanford University.

Šéf DXC Technology Bedřich Max Luft

Rozhodně jsme ale již úspěšně prošli zaváděcím obdobím, kdy tuto technologii většina společností už zná a většinou ji s dodavateli zvládne i nasazovat. Některým to přináší úspěchy, ale už jsou i tací, kteří naráží na limity faktu, že v počátku podcenili onu širší koncepci zavedení robotizace. Začínají chápat, že robota si nejde jen tak samovolně pustit do organizace, ale že je potřeba již od prvopočátku plánovat, co se bude dít a jak bude vypadat celkový způsob zavádění této technologie do společnosti.

Mohl byste více přiblížit ona úskalí?

Firmy narazí ve chvíli, kdy jim dorazí audit, který se začne ptát, jak proces funguje, kdo práci vykonává, jaký je o tom záznam. V ten moment se zjistí, že robota provozuje člověk, který jej i programuje. To bych označil za první fundamentální problém, protože pracovník, který jej dává dohromady, technologii nemůže zároveň řídit. Tyto dvě role je potřeba mít oddělené. A většina firem to tak nastavené nemá.

Další problém se ale objevuje i ve chvíli, kdy tyto dvě pozice nakonec separované už jsou. Dám příklad: o roboty se stará organizační tým a každý kus je umístěn někde ve firmě − jednoduše každý tým má svého robota, který vykonává určitou práci. Jejich počet se ve firmě zvyšuje, což je běžné − některé společnosti jich dnes mají klidně už desítky. Z pohledu IT se pak o takovém robotovi dá mluvit jako o zaměstnanci. Má totiž svůj účet i heslo. A s tím souvisí, že má podobné problémy jako jakýkoliv jiný uživatel, například mu vyprší platnost hesla nebo nastane nějaký problém, kdy bude potřeba toto heslo změnit. A teď si vezměte, že tuto změnu je potřeba provést hned u stovek robotů naráz. Dotyčný ajťák pak víceméně nedělá nic jiného, než že mění hesla.

Tudíž pak nemá čas na jakoukoliv jinou práci…

Přesně tak. A toto jsou problémy, se kterými se firmy už v současnosti potýkají. Proto si myslím, že než se jakákoliv společnost pustí do nasazování technologií do svých procesů, měla by si nejprve vzít zhruba rok na rozmyšlenou.

Dalším nárazem stejně tak bývá situace, kdy si lidé řeknou "Ano, mám tady tento proces. Dnes na něm dělá 30 lidí. Nakoupíme proto roboty, ať se nám to vyplatí!". Jenže pak zjistí, že se vůbec nic neušetřilo, protože s robotem je stále problém. Chyba v takovém případě je v tom, že si nikdo nedal tu práci, aby daný proces zanalyzoval. Zvenčí sice vypadá, že je pouze jeden, ale v oddělení jich může být pod jedním označením hned několik. A každý z uživatelů ho bude dělat trochu jinak. Aby se takové situaci předešlo, v současnosti už existují techniky, které dokážou sesbírat data z celé organizace o tom, jak jednotliví zaměstnanci pracují, a poté digitálně zrekonstruovat jejich práci. Potom je možné se rozhodnout, jestli je lepší nastavit robota ihned, nebo nejprve optimalizovat daný proces a až pak ho teprve automatizovat.

Jaké je pak řešení v praxi?

Moje hlavní myšlenka v článku, který jsem na toto téma psal, byla, že je v organizaci potřeba najít jen jedno místo, kde by se toto všechno mělo dít. Myslím si, že prvním hybatelem při nasazování RPA technologií byli vždy finanční ředitelé. Oni byli těmi, kteří vždy jako první říkali, že k robotům IT nepotřebují. Jak už jsem říkal, nasazení této technologie je velice jednoduché a zvládne ho i lehce poučený programátor. Jenže pak vždy narazili na problémy, o kterých jsem již mluvil. A pak opět začali volat po IT, ať jim rychle běží pomoci. Jenže programátoři od toho začali dávat ruce pryč. Proto jsem přesvědčený, že se dá najít lepší místo − tím je podle mě právě oddělení HR. Je to důležité i z důvodu strategického plánování, kdy firma musí vědět, jak do budoucna naloží se svými zaměstnanci, jak je vyškolí, na jaká místa je transformuje a jak je posune. Stejně tak se musí přemýšlet o tom, jaké pozice se plně zautomatizují. A to není práce jen finančního ředitele nebo IT. Naopak. Toto náleží zejména topmanagementu, který to dále deleguje personalistům.

Klikli jste na článek, který patří do předplatitelské sekce IHNED.cz
Chcete si přečíst celý článek?