Jedněmi propagovaná a druhými vysmívaná, agilitě rozhodně nejde upřít, že vyvolává řadu emocí. Od shovívavého úsměvu po nadšené ódy, jen málokdo si totiž v moderním projektovém řízení dovolí nemít na ni žádný názor. Jedná se však o velmi široký pojem, který umožňuje řadu výkladů a způsobů realizace. Zjišťovali jsme u třech českých a jedné slovenské firmy, proč s agilním řízením začaly, co jim přineslo a co vzalo, ale hlavně − co si jejich manažeři pod pojmem agilita ve skutečnosti představují.

ICE Industrial Services

"Agilní řízení skvěle funguje. Ovšem pouze tam, kde je agilní mindset," tvrdí přesvědčivě CEO firmy ICE Industrial Services Tomáš Vránek. Ve své firmě, zaměřené na vývoj a konstrukci automatizovaných strojů, tvoří spolu s kolegy specifickou kulturu založenou na týmové spolupráci a vysoké míře svobody i zodpovědnosti. Principy agilního řízení jsou její součástí, byť převzaté a přetvořené podle potřeb ICE. "Nic se nemá brát dogmaticky, ani agilní řízení," začíná své vyprávění Tomáš Vránek. "Znám řadu firem, kde se způsob vedení projektů snaží napasovat na agilní řízení.

My na to jdeme přesně opačně. Vytvořili jsme si vlastní systém založený na agilní metodice, nazýváme ho interně ICEgile," říká a dodává: "Svým způsobem jsme agilně fungovali od začátku firmy, jen to teď máme jinak pojmenované a postupem času jsme implementovali agilní metodiku. Řízení projektů vnímám velmi propojeně s firemní kulturou a dalšími součástmi firemního organismu."

Nutnost přizpůsobovat se co nejpružněji změnám pociťuje firma podle slov Tomáše Vránka ve všech fázích svých projektů. Aby mohla zákazníkům dodávat špičkové stroje a linky, nestačí jen mít zadání a perfektně ho splnit. "Žijeme ve světě, kde se podmínky mění každým okamžikem. Abychom se tomu přizpůsobili, musíme na změny dokázat pružně reagovat. Čím je zadání složitější, tím menší máme šanci, že dokážeme v samotném začátku definovat, co přesně budeme vyvíjet. Stejně tak neumím předvídat, zda se parametry nebudou měnit," vysvětluje Tomáš Vránek důvody, proč je u něj agilita základem způsobu řízení projektů.

Samotnou agile metodiku v ICE výrazně zjednodušili a také si sjednotili a počeštili termíny. Sprintům například říkají "týdny" a backlogům zase "seznamy úkolů". Samotné pojmy však nejsou podle Tomáše Vránka podstatné. "To klíčové leží v hodnotách, které ve firmě sdílíme a kterým věříme. Úspěch naší spolupráce se opírá o lidskou rovinu, ochotu přijímat zodpovědnost za společný výsledek a také chuť být otevřený a hledat nové cesty dopředu," vysvětluje Tomáš Vránek a dodává, že podle jeho zkušenosti vnímá řada firem agilní řízení jen jako "cool" trend, kterého se chopí tak, že převezmou sprinty, backlogy a stand­-upy. Ve finále se v nich ztratí, protože nejsou připraveny na skutečnou vnitřní proměnu fungování. "Pak ovšem nepomůže žádný termín, anglický ani český," dodává Vránek.

V ICE pojali agilní řízení tak, že každý projekt mají rozdělený na menší části, které si berou na starost maximálně sedmičlenné týmy. Ty se tvoří na základě rozhodnutí jednotlivých lidí, kteří pak mají vysokou míru svobody, jak dojdou k cíli, ale také maximální zodpovědnost za výsledek. Firma je specifická tím, že součástí jejích zakázek je poměrně náročná konstrukce a montáž. Právě ta byla hlavním důvodem, proč bylo nutné agilní metodiku přizpůsobit na místní podmínky. Co funguje v IT části procesu, nefungovalo by při výrobě. Vedení projektu tu například stojí na "obyčejných" sdílených Google tabulkách a prvky agilního řízení jsou upravené pro potřeby týmu ve výrobní hale. "Složité věci nefungují, vždycky k tomu znovu dojdeme," říká Tomáš Vránek a vysvětluje, že kdykoli se pokusili místo sdílených tabulek implementovat pokročilý software na řízení projektů a pominuli význam přirozené lidské dohody mezi kolegy, po čase se k obojímu stejně vrátili.

jarvis_5e26ce32498e40c808311be3.jpeg
Tomáš Vránek
Foto: Lukáš Bíba

Kultuře musí odpovídat i prostředí

I tady však mnoho prvků agilního řízení, zachovaných v původní podobě, v ICE najdete. Ranní stand­-up pětiminutovky, kick­-off mítinky, close­-up mítinky. Otevřené firemní kultuře se postupně začíná přizpůsobovat i rozvržení kanceláří. Snahou je zrušit jednotlivá oddělení a vytvořit projekční týmy složené z různých profesí v jednom pracovním hnízdě. Od tohoto kroku si vedení slibuje ještě jasnější interní komunikaci a větší míru sdílení.

Na otázku, zda je tento způsob řízení vhodný pro všechny zaměstnance, odpovídá Tomáš Vránek bez váhání: "Rozhodně ne. Člověk, který dává vysokou hodnotu klidu a pasivitě a není ochoten přijímat zodpovědnost za své i týmové výsledky, se u nás nikdy dlouho neohřál. Většinou lidé po krátkém čase poznají, zda je pro ně náš styl práce vhodný, a pokud ne, odejdou jinam. Některé věci bohužel naučit nejdou a aktivní životní postoj k nim podle mého názoru patří."

Klikli jste na článek, který patří do předplatitelské sekce iHNed.cz
Chcete si přečíst celý článek?