Je velmi nerad, když se o agilitě mluví jako o něčem, co nefunguje. Okamžitě totiž namítá, že v mnoha případech to není problém agile přístupu jako takového, ale jeho implementace. "Pokud budeme tlačit něco na sílu, jen abychom mohli říkat, že jsme agilní, nic nám to nepřinese," prohlašuje. Sám vede pravidelně kurzy agilního projektového řízení a učí manažery přenést agilní přístup do své vlastní praxe.

Nemáte pocit, že v Česku se o agilitě více mluví, než se skutečně dělá? Není fungující agilní tým trochu jako jednorožec?

Já bych s tím tak úplně nesouhlasil. O agilitě se hodně mluví, to je pravda, ale také se hodně žije. To klíčové v tomto směru je možná najít ten fungující agilní tým. To je poměrně obtížné. Je vlastně velmi složité říci si, jak budeme posuzovat, že tým agilně funguje. Takové týmy existují, mohu vám jich ukázat desítky, možná stovky. Všechny tyhle týmy zkoušejí fungovat agilně, byť ne vždy se jim to daří. Totiž přejít na agilní řízení znamená poměrně zásadně změnit myšlenkové nastavení, ale i firemní kulturu. A to je zejména u velkých korporací trochu bolestivé.

Takže agilní týmy v těchto firmách spíše existují, než fungují. Snaží se pracovat ve sprintech, někdy fungují i v trochu jiných řídicích procesech, nedokážou ale obvykle dosáhnout plné autonomie či pravomocí, které by pro agilní řízení byly potřeba. Navíc musíme mít na paměti, že agile je poměrně mladé téma. Proto není jeho definice ještě zcela usazená. Při implementaci se tak stává, že jsou agilní procesy mírně pokřiveny, nasazeny špatně. Není pak nijak překvapivé, že nepřináší výsledky. Ale to je chyba implementace, nikoliv agilního řízení jako takového.

Martin Klusoň

Více než 25 let pomáhá revidovat PMO, řídit portfolia či agilní transformace. Působil na vrcholových pozicích např. v Atosu či Logica. Od roku 2007 je generálním ředitelem společnosti Symphera. Vyškolil několik tisíc manažerů na agilních workshopech či v metodice PRINCE2 a PRINCE2 Agile v ČR, Evropě i USA. Mentoruje a radí vrcholovým manažerům na úrovni členů představenstva. Před 11 lety založil Konferenci projektového řízení a Komoru projektových manažerů. Pomáhá s agilitou a projektovým řízením ve více než 500 firmách.

Martin Klusoň

Nezdá se vám, že v řadě českých firem se agilní transformace odráží spíše v jejich prezentaci navenek než ve skutečné změně fungování?

To je bohužel pravda. Problém je v tom, že agilní transformace je proces velmi náročný. A celá řada firem dělá něco, co bych nazval divokou agilní transformací. Prostě transformací pro transformaci. Pak je ale neúspěch neprávem připisován agilitě, která za to nemůže.

Mnoho firem navíc není schopno o celém procesu objektivně a férově mluvit. Je to přesně tak, jak jste říkal. Věnují množství času prezentaci navenek, aby přesvědčili trh, ale vlastně i sami sebe, že agilní transformace proběhla nebo probíhá v pořádku. Přitom je to ale v přímém rozporu s tím, co slyšíme od lidí zevnitř, jejich zaměstnanců. Osobně potkávám opravdu stovky lidí, kteří mi o agilních transformacích ve svých firmách vyprávějí, a ty příběhy se často diametrálně liší od toho, co tyhle společnosti oficiálně prezentují.

Myslím, že právě proto má dnes agilita zbytečně špatnou pověst. Ztrácí totiž důvěryhodnost. Lidé přestávají věřit tomu, že může doopravdy fungovat. Přitom kdyby byly firmy o svých zkušenostech ochotny vyprávět poctivě, podělit se o skutečný stav, našli bychom v tom mnoho pozitivních věcí.

Kde bývá nejčastěji slabina?

Často se setkáváme s tím, že firmy oficiálně vypráví o zrušení všech projektů a projektového způsobu řízení. Když se ale na jejich fungování podíváte podrobněji, zjistíte, že projekty u nich nadále existují, jen se musí jinak jmenovat. A na svých místech zůstala i většina projektových manažerů. Jejich funkce nese sice nový název, ale chovají se pořád stejně. Firma tak v podstatě lže nejen svým lidem, ale i sama sobě. To je podle mého názoru v přímém rozporu s agilitou.

Agilita totiž nesmí znamenat jen reorganizaci, ale především změnu hodnot a chování. Právě to, jak se firma chová navenek, je jedním z nejlepších měřítek skutečně agilního přístupu. Jaké má produkty, jak rychle je nasazuje na trh, a co je možná vůbec nejdůležitější, jak je připravena na to, že na trhu neuspějí. Protože agilní přístup vyžaduje odvahu nové produkty zkoušet a být s nimi neúspěšný. To bych docela rád u některých velkých firem u nás, ať už jsou to banky, operátoři nebo třeba dodavatelé energií, viděl. Schopnost své produkty v podstatě zkoušet na zákaznících a těm to nabídnout jako výhodu. V agilním světě bychom se měli opravdu mnohem více ptát zákazníků a pracovat jen s těmi vlastnostmi či parametry, které skutečně chtějí.

To ale znamená, že svým lidem musíme opravdu věřit. Jde to?

Důvěra je v agilním řízení naprosto klíčová. Pokud se tvářím, že jsem prošel agilní transformací, a přitom se musí schvalovat banální věci, je to absurdní. Vím o případu letecké společnosti, která klidně svým pilotům, dokonce i kapitánům svěří letadlo za miliardy korun a životy stovek pasažérů na palubě. Ale pokud si chtějí dát do čistírny uniformu, musí na to mít povolení. To je příklad naprosté neagility, nedostatku důvěry, kdy nedokázali změnit svoje procesy a kontrolní mechanismy.

Klikli jste na článek, který patří do předplatitelské sekce iHNed.cz
Chcete si přečíst celý článek?