Martin Klusoň
Martin Klusoň
autor: Honza Mudra

Je velmi nerad, když se o agilitě mluví jako o něčem, co nefunguje. Okamžitě totiž namítá, že v mnoha případech to není problém agile přístupu jako takového, ale jeho implementace. "Pokud budeme tlačit něco na sílu, jen abychom mohli říkat, že jsme agilní, nic nám to nepřinese," prohlašuje. Sám vede pravidelně kurzy agilního projektového řízení a učí manažery přenést agilní přístup do své vlastní praxe.

Nemáte pocit, že v Česku se o agilitě více mluví, než se skutečně dělá? Není fungující agilní tým trochu jako jednorožec?

Já bych s tím tak úplně nesouhlasil. O agilitě se hodně mluví, to je pravda, ale také se hodně žije. To klíčové v tomto směru je možná najít ten fungující agilní tým. To je poměrně obtížné. Je vlastně velmi složité říci si, jak budeme posuzovat, že tým agilně funguje. Takové týmy existují, mohu vám jich ukázat desítky, možná stovky. Všechny tyhle týmy zkoušejí fungovat agilně, byť ne vždy se jim to daří. Totiž přejít na agilní řízení znamená poměrně zásadně změnit myšlenkové nastavení, ale i firemní kulturu. A to je zejména u velkých korporací trochu bolestivé.

Takže agilní týmy v těchto firmách spíše existují, než fungují. Snaží se pracovat ve sprintech, někdy fungují i v trochu jiných řídicích procesech, nedokážou ale obvykle dosáhnout plné autonomie či pravomocí, které by pro agilní řízení byly potřeba. Navíc musíme mít na paměti, že agile je poměrně mladé téma. Proto není jeho definice ještě zcela usazená. Při implementaci se tak stává, že jsou agilní procesy mírně pokřiveny, nasazeny špatně. Není pak nijak překvapivé, že nepřináší výsledky. Ale to je chyba implementace, nikoliv agilního řízení jako takového.

Martin Klusoň

Více než 25 let pomáhá revidovat PMO, řídit portfolia či agilní transformace. Působil na vrcholových pozicích např. v Atosu či Logica. Od roku 2007 je generálním ředitelem společnosti Symphera. Vyškolil několik tisíc manažerů na agilních workshopech či v metodice PRINCE2 a PRINCE2 Agile v ČR, Evropě i USA. Mentoruje a radí vrcholovým manažerům na úrovni členů představenstva. Před 11 lety založil Konferenci projektového řízení a Komoru projektových manažerů. Pomáhá s agilitou a projektovým řízením ve více než 500 firmách.

Martin Klusoň

Nezdá se vám, že v řadě českých firem se agilní transformace odráží spíše v jejich prezentaci navenek než ve skutečné změně fungování?

To je bohužel pravda. Problém je v tom, že agilní transformace je proces velmi náročný. A celá řada firem dělá něco, co bych nazval divokou agilní transformací. Prostě transformací pro transformaci. Pak je ale neúspěch neprávem připisován agilitě, která za to nemůže.

Mnoho firem navíc není schopno o celém procesu objektivně a férově mluvit. Je to přesně tak, jak jste říkal. Věnují množství času prezentaci navenek, aby přesvědčili trh, ale vlastně i sami sebe, že agilní transformace proběhla nebo probíhá v pořádku. Přitom je to ale v přímém rozporu s tím, co slyšíme od lidí zevnitř, jejich zaměstnanců. Osobně potkávám opravdu stovky lidí, kteří mi o agilních transformacích ve svých firmách vyprávějí, a ty příběhy se často diametrálně liší od toho, co tyhle společnosti oficiálně prezentují.

Myslím, že právě proto má dnes agilita zbytečně špatnou pověst. Ztrácí totiž důvěryhodnost. Lidé přestávají věřit tomu, že může doopravdy fungovat. Přitom kdyby byly firmy o svých zkušenostech ochotny vyprávět poctivě, podělit se o skutečný stav, našli bychom v tom mnoho pozitivních věcí.

Kde bývá nejčastěji slabina?

Často se setkáváme s tím, že firmy oficiálně vypráví o zrušení všech projektů a projektového způsobu řízení. Když se ale na jejich fungování podíváte podrobněji, zjistíte, že projekty u nich nadále existují, jen se musí jinak jmenovat. A na svých místech zůstala i většina projektových manažerů. Jejich funkce nese sice nový název, ale chovají se pořád stejně. Firma tak v podstatě lže nejen svým lidem, ale i sama sobě. To je podle mého názoru v přímém rozporu s agilitou.

Agilita totiž nesmí znamenat jen reorganizaci, ale především změnu hodnot a chování. Právě to, jak se firma chová navenek, je jedním z nejlepších měřítek skutečně agilního přístupu. Jaké má produkty, jak rychle je nasazuje na trh, a co je možná vůbec nejdůležitější, jak je připravena na to, že na trhu neuspějí. Protože agilní přístup vyžaduje odvahu nové produkty zkoušet a být s nimi neúspěšný. To bych docela rád u některých velkých firem u nás, ať už jsou to banky, operátoři nebo třeba dodavatelé energií, viděl. Schopnost své produkty v podstatě zkoušet na zákaznících a těm to nabídnout jako výhodu. V agilním světě bychom se měli opravdu mnohem více ptát zákazníků a pracovat jen s těmi vlastnostmi či parametry, které skutečně chtějí.

To ale znamená, že svým lidem musíme opravdu věřit. Jde to?

Důvěra je v agilním řízení naprosto klíčová. Pokud se tvářím, že jsem prošel agilní transformací, a přitom se musí schvalovat banální věci, je to absurdní. Vím o případu letecké společnosti, která klidně svým pilotům, dokonce i kapitánům svěří letadlo za miliardy korun a životy stovek pasažérů na palubě. Ale pokud si chtějí dát do čistírny uniformu, musí na to mít povolení. To je příklad naprosté neagility, nedostatku důvěry, kdy nedokázali změnit svoje procesy a kontrolní mechanismy.

Dokud nebudou rozpočty a některé dříve centralizované procesy přeneseny na jednotlivá oddělení, a to včetně schvalování, nebude firma fungovat agilně.

Jak to tedy udělat správně?

Jak by to mohlo, nebo mělo vypadat, se nyní snažíme ukázat v ČSOB. Spolupracujeme tam na aktivitě, kterou jsme nazvali smart agile transformation. V této bance je za iniciativu zodpovědná vrchní ředitelka Marcela Suchánková. Důležité je, že iniciátory jsou lidé, kteří mohou přímo ovlivňovat sobě podřízená oddělení, ať již je to HR, IT nebo třeba provozní procesy či facility management, který nakonec může zajistit třeba uspořádání stolů. Pokud má být agilní transformace úspěšná, musíme začít od hodnot. Postupně a pomalu musíme začít měnit firemní kulturu. Ne v celé firmě najednou, ale po jednotlivých odděleních. Musíme začít tam, kde to dává největší smysl, a vyzkoušet si to třeba jen na jednom či dvou týmech.

Druhým důležitým aspektem je, aby do projektu byli zapojeni lidé, kteří znají situaci na trhu. Vědí, kde se podařilo agilní řízení zavést, kde jsou naopak problémy, a mají třeba i zkušenost s fungováním menších týmů v rámci firmy samotné.

V čem je potřeba změnit myšlení, aby bylo možné agilní řízení skutečně nasadit? Kde je nejčastější mentální bariéra?

První, nač si je třeba odpovědět, je důvod, proč se do agilní transformace pustit. Pokud je tím důvodem jen to, že je to moderní nebo že na agilní řízení přešla konkurenční firma, pak je můj pokus zřejmě odsouzen k neúspěchu. To je špatně a nejspíše to skončí jen nějakým aranžmá navenek, ale skutečná agilita se do firmy nedostane. Pokud najdeme to, v čem nám může agilní transformace skutečně pomoci, je třeba si uvědomit, že agilní transformace znamená nastavení jiného způsobu chování, jiných hodnot a ukazatelů výkonu, změnu vztahu k zákazníkovi i produktu jako takovému. Znamená to posunout se k mnohem větší flexibilitě. Takže si rovnou řekněme jednu věc, pokud do agilní transformace nezapojíme HR, nemůžeme ji zvládnout. Protože pokud si budou chtít manažeři zachovat stávající kontrolní mechanismy, agilní řízení nebude fungovat. Naprosto zásadní je být připraven na delegování pravomocí, poskytnutí autonomie jednotlivým agilním týmům.

Pro jaké typy společností není agilní řízení vhodné?

Když se řekne agilní transformace, zdá se, že tak musíme změnit celou firmu. Existuje celá řada důvodů, proč se do něčeho takového nepouštět. Pokud nemá firma produkt, který je možné rychle uvést na trh a rychle ho měnit během jeho životního cyklu, agilní transformace pro ni nedává smysl. Příkladem mohou být třeba stavební či developerské firmy: to, co dodávají, se prostě agilně tvořit nedá. Ale i do takových společností lze alespoň některé prvky či myšlenky agility zavést nebo nasadit agilní řízení jen na některé vybrané týmy, u kterých to dává smysl.

Kdy bychom měli o agilitě uvažovat?

Agile je nejlepší odpovědí v okamžiku, kdy chceme společnost posunout kupředu a překonat jistou zkostnatělost, zbavit se zbytečně těžkotonážních procesů. V okamžiku, kdy firmě její vlastní způsob řízení nedovolí dostatečně rychle zareagovat na pohyb trhu. Například vznik nového dynamického konkurenta, který začne přebírat její tržní podíl. Pokud se ukáže, že zákazníci na tomto konkurentovi oceňují rychlost a flexibilitu, je čas se vážně zamyslet nad změnou způsobu řízení. Agilní transformace může v tomto směru pomoci.

Říkal jste, že bez zapojení oddělení lidských zdrojů dosáhneme při agilní transformaci jen velmi malých výsledků. Jak to ale zařídit?

Základním předpokladem je, aby hybatelem agilní transformace byl někdo oprávněný HR do procesu zapojit. Takže rozhodnutí by mělo jít z pozice generálního ředitele či alespoň nejvyššího managementu, někoho osvíceného na úrovni správní rady. Agilní transformace totiž znamená poměrně detailní analýzu fungování celé firmy, ale také přenastavení jednotlivých rolí, úkolů a dalších věcí. Právě pro tento bod je HR oddělení klíčové. Je třeba skutečně pečlivě analyzovat stávající organizační strukturu a fungování jednotlivých lidí v ní, měl bych posuzovat atmosféru ve firmě i v jednotlivých týmech. Je dobré ověřit si, že firma přijímá lidi, kteří jsou otevřeni změnám, nebo naopak ty, kteří lpějí na procesech. A pak bych měl vědět to, o čem již byla řeč − zda jsou schopni manažeři na všech úrovních vedení delegovat pravomoci.

Protože pokud máme ve firmě starý typ manažerů, kteří jsou zvyklí jen úkolovat, mikromanagovat, pak s nimi agilní řízení nemůže fungovat. V neposlední řadě je vhodné udělat si audit stávajících procesů a pravidel.

Jak bychom měli upravit procesy?

Potřebujeme, aby umožňovaly být flexibilní − to mohou být třeba takové drobnosti, že nikdo zaměstnancům neschvaluje dovolenou. Tohle je totiž přesně věc, kterou si agilní tým musí řídit zcela sám. Stejně tak musí pravidla agilním týmům dovolovat přibrat nové členy, třeba jen krátkodobě. Poměrně klíčové je také nastavit systém odměňování tak, aby zaměstnanec skutečně chápal dopad svého výkonu na vlastní výplatu. Zastaralé a zkostnatělé systémy nebo v horším případě tabulkové platy jsou pro agilní fungování velmi nebezpečné, skoro bych řekl vražedné.

Jen s pomocí HR pak lze změnit systém odměňování, delegování, odpovědností, vlastnictví úkolu. Agilita umožňuje zaměstnancům být mnohem úžeji napojen na hospodářský výsledek celé společnosti, na úspěch na trhu, na konečné podobě produktu. To pak dává firmě zcela novou dynamiku, kterou hledá. Něčeho takového nelze dosáhnout změnou slov, názvů funkcí, ale jen skutečně efektivní reorganizací.

Jednou z vlastností manažera v agilní firmě by měla být schopnost delegovat. Neztrácí tím ale management kontrolu nad firmou?

Hlavním úkolem manažera je vybrat si do týmu dostatečně kompetentní členy. V okamžiku, kdy tým není dostatečně kompetentní, je zbavení se kontrolního mechanismu poněkud bláhové. Kromě toho musí být manažer schopen velmi jasně týmu komunikovat cíle, způsob odměňování v závislosti na jeho naplnění. Pokud se podaří tyto dvě věci spojit, pak je možné začít předávat část pravomocí a zodpovědnosti. Kniha Turn the Ship Around (česky Otočte svou loď, pozn. red.) popisuje příběh kapitána ponorky, který na svou posádku delegoval zodpovědnost a nechal jejím členům větší autonomii. Místo příkazů se ptal svých podřízených, co si myslí, že mají dělat, a případně jim řekl i svůj názor. Změnil tedy zásadně způsob komunikace i zadávání, či spíše nezadávání práce. Výsledky této ponorky se pak velmi výrazně zlepšily. V agilním prostředí bychom se měli vzdát zadávání příkazů a soustředit se na vysvětlování vize, cílů projektu. Protože pokud se lidé s cílem ztotožní, odpadá nutnost je úkolovat.

To ale znamená, že se musím vzdát i systému reportování, ne?

Rozhodně, protože pokud manažerovi někdo musí pravidelně reportovat, co dělá, pak se opět dostáváme k mikromanagementu. V agilním týmu přece nejde o to, co kdo dělá, zásadní je, aby byl konkrétní zaměstnanec zodpovědný za výsledky. Já se snažím takto fungovat i v naší firmě, nepotřebuji od svých podřízených žádné reportování. Oni sami vědí, jak firma funguje, jsou spoluzodpovědní za tvorbu zisku a jsou z něj také odměňováni. Takže pokud jdu na schůzku se svými podřízenými, i když je otázka, jestli je tak vlastně mohu nazývat, ptám se, co mohu udělat já pro ně. Jak jim mohu pomoci. Nepotřebuji od nich žádný seznam toho, co udělali. To je jejich zodpovědnost.

Jaký typ lidí bychom měli nabírat do agilních týmů? Jaké vlastnosti by měli mít?

Trochu zjednodušeně řečeno, my bychom žádné lidi již centrálně nabírat neměli. Rozhodování o nových členech by totiž mělo být zásadním autonomním úkolem každého agilního týmu. Nikdo jiný totiž přece nemůže přesně vědět, jaký typ člověka tento tým potřebuje. HR by mělo být jen jako servisní organizace připravená pomoci, samotný nábor by měl být ale delegován na jednotlivé agilní týmy. Zásadním pravidlem, které se dnes ale prosazuje − a nejen v agilním prostředí − je nabírat lidi podle vlastností, nikoliv dovedností. Protože potřebné dovednosti je můžeme obvykle poměrně snadno doučit. Pro agilní týmy je to poměrně zásadní, potřebujeme člověka otevřeného k tomuto stylu fungování, to je důležitější než jeho technické dovednosti. Důraz je tedy potřeba klást zejména na hodnoty, které v týmu jsou. Kandidát by měl do týmu hodnotově zapadnout a na jeho přijetí či odmítnutí by měl mít vliv tým samotný.

Co ale pravděpodobně nelze delegovat, je výběr manažerů. Jak poznáme manažera schopného postavit kolem sebe fungující agilní tým?

Není tak úplně pravda, že tento krok nelze delegovat. Pokud jako generální ředitel hledáte nového člena představenstva, máte pod sebou další jeho členy. A ti s ním budou fungovat zase jako tým a lze jim například svěřit právo veta na potenciálního kandidáta. Obecně platí poučení nevymýšlet věci složitě, ale prostě je vyzkoušet. Při vytváření agilních týmů je nejvhodnější hledat ve firmě zárodky toho, kde již agilní principy fungují, a snažit se tuto zkušenost přenést jinam. Pak je možné zkusit někoho najmout na zkoušku. U nás nebo ve firmách, se kterými pracujeme, najímáme nové zaměstnance a zároveň jim dáváme za úkol, že si sami musí najít místo v týmu, prosadit se. Nefunguje tedy klasická zkušební doba, ale zároveň všichni nově příchozí počítají se šancí, že to nemusí dopadnout dobře. A možná s větší pravděpodobností než v běžné firmě, kam když přijdete, už tam zůstanete. Vlastně zaměstnanec sám v tomto nastavení spolurozhoduje o tom, jestli ho tým přijme, nebo nikoliv.

Sám poměrně často školíte, pomáháte firmám s agilní transformací. Odkud obvykle vychází impulz ke změně? Od generálního ředitele, nebo naopak zevnitř firmy?

Fungují obě varianty, i když jen opravdu výjimečně je to generální ředitel. To jsou spíše jednotky případů. Poměrně často jde ale iniciativa od nejvyššího managementu, řekněme z úrovně představenstva či jedné úrovně pod ním. Bývají to provozní či personální ředitelé, případně další členové. Zhruba stejné množství impulzů ale přichází ze střední úrovně vedení. Jsou to často jednotlivé projekty nebo oddělení, jež chtějí začít fungovat agilně.

Stává se, že firmě agilní transformaci nedoporučíte?

To se nestává, protože takové firmy za námi ani nepřijdou. Je mnoho firem, kterým pomáháme například s řízením projektů, jinými transformacemi, a tady myšlenka agility ani nepadne a my ji ani nedoporučujeme. Naopak ale naprosté většině firem doporučujeme agilní transformaci jen na některých místech, pouze v malém množství případů lze skutečně do agilního řízení proměnit úplně celou společnost. Obvykle je mnohem vhodnější, když agilně fungují jen některé její části, například vybraná oddělení či týmy.

Existuje totiž několik firem, které se o komplexní agilní transformaci pokusily a dnes o sobě prohlašují, že se jim to podařilo. Ale při podhledu dovnitř zjistíte, že mnoho věcí (někdy skoro všechny) zůstalo při starém. Nezměnila se kultura, pouze se změnily názvy pozic. A dokonce i samotní zaměstnanci se pak smějí násilnému přejmenování některých věcí v duchu agilní terminologie, když pak ve skutečnosti agilně nefungují. Vždy platí nutnost hledat, které části firmy, které projekty, které aktivity nebo produkty je vhodné řešit agilně.

Není to tak, že agilní řízení je vhodné spíše pro malé firmy? Daří se ho nasadit i ve velkých korporacích?

Nemyslím, že by to byl systém vhodný jen pro některou velikost firmy. Ostatně i v Česku najdeme příklady poměrně velkých společností, které již na agilní řízení přecházejí. Například firma Avast rozhodně není malá a agilně funguje. Totéž bychom mohli říci třeba o České spořitelně, Vodafonu a vlastně také ČSOB, o které už byla řeč. Nicméně platí to, o čem byla řeč na začátku − pro velké korporace je změna myšlení a firemní kultury poměrně obtížná.

Právě v těchto společnostech mnohem častěji dochází k tomu, že se pro agilní řízení rozhodnou jen některá oddělení či se takto řídí pouze vybrané projekty − tedy tam, kde to z hlediska produktu dává smysl. To je podle mého názoru jediná správná cesta. Agile není univerzální lék na všechny neduhy, rozhodnutí o agilní transformaci musí předcházet důkladná analýza toho, co nám vlastně může přinést.

Autoři: Jan Lodl