Jedna z často citovaných manažerských pouček říká, že lidé nastupují do firmy kvůli značce a odcházejí kvůli šéfovi, podotýká Olga Svobodová, HR konzultantka a lektorka ve společnosti Top Vision. Právě nevyhovující styl vedení nadřízeného citují odborníci jako jeden z nejčastějších důvodů, proč lidé z firem odcházejí. "Zde bych zmínila především pokušení mikromanagementu, což je bohužel stále celkem častý jev ve firmách, který vede k frustraci podřízených," komentuje Barbora Tomšovská, ředitelka poradenské společnosti Touchdown.

Dalším častým důvodem pro odchod zaměstnanců je podle lektorky Svobodové přetěžování schopných zaměstnanců. "Management naloží těm, o kterých ví, že toho hodně zvládnou, ještě víc. Roste pak nejen jejich vytížení, ale i pocit nespravedlnosti," sděluje Svobodová a na druhé straně ale podotýká, že při současné situaci na trhu práce vidí, že se firmy opravdu snaží, aby jim lidé neodcházeli. Mezi trendy pro udržení zaměstnanců podle ní patří snahy o zlepšování interní komunikace, motivační a rozvojové programy, atraktivní benefity, zkrácené úvazky nebo možnosti home office. Jaké prostředky k udržení zaměstnanců ale využívají tuzemské firmy nejvíce? Zeptali jsme se několika z nich, jaké mechanismy jsou pro ně klíčové.

Barbora Tomšovská, ředitelka poradenské společnosti Touchdown, varuje před tendencemi k mikromanagementu. Je frustrující.
Barbora Tomšovská, ředitelka poradenské společnosti Touchdown, varuje před tendencemi k mikromanagementu. Je frustrující.
Foto: archiv firmy Touchdown

S příchodem generací Y a Z je to jiné

Podle Pavla Vincíka, partnera z advokátní kanceláře bpv Braun Partners, se mechanismy pro udržení zaměstnanců ve firmách v posledních letech změnily. "Zaměstnanci generací Y a Z zjednodušeně řečeno tolik netouží po společenském postavení, narodili se a žijí v blahobytu, všude byli, vše viděli − netouží tedy tolik po lepší pozici, bydlení, autě, cestování a tak dále. Jednoznačnou preferencí pro ně tak zvaný životní balanc. Tomu firmy musí přizpůsobit své motivační programy," míní Vincík. "Naše firma proto umožňuje zaměstnancům flexibilní pracovní dobu, možnost částečné práce z domova, jazykové i jiné vzdělávání, příspěvky na volný čas nebo sport. Samozřejmostí je snaha vytvářet přátelské pracovní prostředí a zázemí pro zaměstnance," dodává.

Pro udržení zaměstnanců se jim mimo to osvědčil systém mentoringu a každý rok také dělají se zaměstnanci velký pohovor, kdy se od nich snaží získat zpětnou vazbu a zhodnotit jejich fungování ve firmě. "Domnívám se, že nějaký převratný vynález v oblasti retence už asi nevymyslíme. Snažíme se proto hlavně naslouchat zaměstnancům a jejich potřebám. Pokud jsou tyto potřeby reálné a splnitelné, pak čas od času sesbírat ta přání, která se opakují, a tato zaměstnancům splnit," komentuje Vincík.

Pravidelnou zpětnou vazbu v podobě ročních pohovorů, kterými by měli projít všichni zaměstnanci a jejich nadřízení, využívají i v řetězci hypermarketů Globus. "Cílem je se na chvíli zastavit a zamyslet se nad tím, co se za uplynulý rok podařilo a kde jsou rezervy a společně si vytyčit další cíle," vysvětluje Rita Gabrielová, vedoucí korporátní komunikace společnosti. Důležitou složkou práce se zaměstnanci je podle ní vzdělávání a vedení týmu. "V Globusu jsme schopni vychovávat potenciální lídry od nástupu tak, aby do roka byli připraveni na vedení týmu a mohli na své pozici dále růst. Podobné kariérní příklady máme v našich výrobách, konkrétně v řeznictví nebo pekařství," dodává Gabrielová a zdůrazňuje, že vedoucí pracovníky směřují především k tomu, aby systematickou prací udržovali stabilitu svých týmů a sami se vzdělávali v tom, jak je efektivně vést.

Jde o zpětnou vazbu

Ve firmě Xella, zabývající se prodejem stavebních materiálů, využívají celou škálu metod pro udržení zaměstnanců. I zde organizují formální roční pohovory nebo neformální setkání uvnitř týmů či napříč firmou. "Dalším silným nástrojem k udržení zaměstnanců jsou benefity. K nejoblíbenějším patří systém kafeterie, 7,5 hodinová pracovní doba a 25 dnů dovolené. Zaměstnanci mimo výrobu mají i možnost flexibilní pracovní doby, což je na dnešním trhu práce žádané," komentuje Věra Šlancarová, HR ředitelka společnosti.

Pro každého nováčka mají rovněž na míru šitý nástupní program, který zahrnuje jak standardní školení, tak tréninky přesně odpovídající jeho pozici. "Záleží nám na tom, aby nový člen týmu věděl alespoň z části, co je náplní jednotlivých oddělení a v případě potřeby se obrátil na toho správného člověka," podotýká Šlancarová. V rámci celého koncernu také pravidelně probíhá měření spokojenosti zaměstnanců. "Z letošního průzkumu jasně vyšlo, že naši zaměstnanci oceňují především příjemnou firemní kulturu, výborný kolektiv na všech pracovištích a rodinnou atmosféru v celém podniku," dodává.

Ve společnosti Volkswagen Financial Services v souvislosti s udržením zaměstnanců zase kladou důraz na tři hlavní pilíře. "Prvním z nich je možnost zapojit se do oblastí ležících mimo primární náplň práce, a naučit se tak novým dovednostem. V tomto roce se například více než 50 zaměstnanců zapojilo do rozličných projektů, na nichž měli možnost přiučit se agilním prvkům," vysvětluje Dana Formánková, personální ředitelka společnosti. "Dále nabízíme inspirativní programy osobního rozvoje, určené nejen ke zlepšení kvality pracovního, ale i osobního života − jmenovitě kurz nakládání s energií, kurz efektivního rodičovství a podobně. V neposlední řadě významně dbáme na zdravotní prevenci, a proto nabízíme nadstandardní vyšetření," dodává Formánková.

Klikli jste na článek, který patří do předplatitelské sekce iHNed.cz
Chcete si přečíst celý článek?