Propouštějte tak, aby na vás rádi vzpomínali

Dobře propustit člověka je svým způsobem umění, myslí si Markéta Hildebrandtová, jejíž Network Agency zajišťuje firmám HR poradenství, nábor i rozvoj zaměstnanců. V současné době také manažerům firem poskytuje podporu a konzultace při propouštění. Podle ní je způsob, jakým se firma v krizi loučí se svými lidmi, stejně důležitý jako její styl řízení nebo množství benefitů. "Během praxe opakovaně pozoruji, jak proces propuštění dokonale odráží firemní kulturu," vysvětluje.

Markéta Hildenbrandtová

Network Agency

Ve způsobu, jakým firma propouští lidi, se odráží její firemní kultura. Markéta Hildebrandtová učí firmy, jak neztratit na poslední chvíli dobrou pověst.

I pro manažery čistě orientované na výkon je nutnost propustit konkrétní zaměstnance nepříjemnou zkušeností. "Setkala jsem se s mnoha styly řízení i mnoha prostředími, a tedy i s mnoha způsoby, jak říct lidem, že končí. Pokaždé mě napadalo, že sdělit to "dobře" je svým způsobem umění," vypráví Markéta Hildebrandtová. I na místech, kde se k lidem většinu času chovají jako ke strojům, visí podle ní při propouštění ve vzduchu emoce. "O ty jde ostatně především," poznamenává. Právě emoce totiž rozhodnou, jak bude propuštěný člověk o firmě další roky mluvit. V širším pohledu se pak na péči o dobře zvládnuté propouštění dá pohlížet jako na jednu z nejlepších investic do HR marketingu.

Oborem HR hýbal poslední roky nedostatek kvalitních lidí. To u firem vedlo k rozšiřování počtu benefitů nebo k systematické péči o dobré vztahy. Právě necitlivým a špatně komunikovaným propuštěním však může podle zkušenosti Markéty Hildebrandtové firma na poslední chvíli všechny body v očích zaměstnance ztratit. Na druhé straně zná společnosti, které dokážou tento nepříjemný krok proměnit v pozitivní zážitek. "Setkala jsem se s lidmi, kteří kudy chodili, tudy svého bývalého zaměstnavatele chválili za způsob, jakým je propustil. Doslova na něj pěli ódy. Byl to pro ně po lidské stránce natolik silný dojem, že jejich spokojenost převládla nad zklamáním. Tomu říkám mistrovský kus," vypráví konzultantka.

A jak tedy dobře zvládnuté propuštění podle Markéty Hildebrandtové vypadá? Především musí být profesionálně komunikované. Dotyčný člověk potřebuje vědět, proč o práci přichází, co ho čeká, a dostat možnost důstojně se rozloučit. Ostatně propouštěcí proces podle ní ovlivňuje i lidi, kteří ve firmě zůstávají. Vědomí, že se firma rozloučila s jejich bývalými kolegy slušně, posiluje loajalitu a dává jim jistotu, že i s nimi by v případě nutnosti bylo naloženo citlivě.

Propouštění v době virové

Současná situace je v mnoha ohledech specifická. Hromadné propouštění obvykle zažívá firma jen velmi výjimečně. V tuto chvíli navíc události přicházejí neobvykle rychle. Zatímco za normálního běhu událostí by firmy propouštění dlouho plánovaly a promýšlely, nyní je naopak potřeba rychlá akce. Propouštět? Nepropouštět? Koho? Dočasně, nebo napořád? Dělat dobrá rozhodnutí pod tak velkým tlakem je proto velkou zkouškou i pro ostřílené manažery.

Právě v podobných situacích může firma poskytnout svým propuštěným lidem tzv. outplacement. Tedy externí pomoc jak při samotném propouštění, tak při hledání nové práce. K tomu může patřit například psychologická podpora, vypracování životopisu či nácvik pohovorů. Zkušený profesionál může v rámci outplacementu zastat i samotnou roli člověka, který zaměstnanci výpověď předá. "Z psychologického hlediska to považuji za velice dobrý krok," uvádí Hildebrandtová. Podstatné podle ní je, že s někým, koho jsme v životě neviděli, se mnohem jednodušeji dohodneme.

"Zažila jsem i situaci, kdy firma přenechala předání výpovědních dokumentů pro více než sto lidí na dlouholeté účetní," říká konzultantka. "I když všichni věděli, že ona sama neměla na jejich výpověď žádný vliv, ještě dlouhý čas se jí vyhýbali, což několik let velice špatně nesla. Lidé mají přirozeně tendenci brát si propuštění velice osobně. I nyní, v čase krize, se setkávám s velice schopnými lidmi propuštěnými z ekonomických důvodů, kteří ztrátu práce vnímají jako svůj osobní neúspěch. Zmíněnou účetní dávám často jako příklad situace, kdy firma jednala překotně a šetřila na nesprávném místě," zakončuje.


Museli jsme propustit čtyřicet procent firmy

S nápadem spravovat hotely on-line a na dálku tak, že mohou mít na místě jen minimum personálu, oslovila česká společnost Mews za osm let své existence přes tisíc ubytovacích podniků po celém světě. A také řadu investorů. Vloni byly její tržby padesát milionů korun měsíčně a v deseti různých státech měla celkem 450 zaměstnanců. Před půl rokem získala na svůj růst investici přibližně 750 milionů korun. Ještě v lednu se firmě dařilo a rostla rekordním tempem. Pak se začal světem šířit nový typ koronaviru a postupně všude na světě omezoval cestování a zavíral hotely. V Mews prožívali už od ledna velmi napjaté chvíle, nejprve bedlivě sledovali zprávy a obchodní výsledky své i svých klientů. Ze shromážděných dat a hlavně prognóz pak vyplynulo přepsání strategie. Od původního plánu dál agresivně růst přešel Mews k nové strategii, jejíž cílem je společnost stabilizovat a učinit ji nezávislou na investorech. "Museli jsme se podívat na to, jak bude vypadat svět po koronaviru, a podle toho upravit strategii firmy. Lišit se bude způsob, jak systém prodáváme, ale i to, jak se bude systém vyvíjet. Pak i to, jak je firma strukturována," popisuje nové nastavení Mews Jiří Helmich, jenž ve společnosti působí šest let, na pozici ředitele produktu téměř dva roky.

Jiří Helmich

Mews

V jednom dni to zvládnout nešlo, snažili jsme se zaměstnanci aspoň otevřeně mluvit. Mnozí nám nabídli pomoc, říká šéf produktu firmy digitalizující hotely.

Absolutní změna strategie

Adaptace na situaci stála pracovní místo čtyřicet procent původních zaměstnanců. Propouštění se odehrálo v průběhu dvou týdnů a dotklo se všech oddělení společnosti, především zahraničních poboček. Tam sídlili hlavně obchodní zástupci, s nimiž se firma loučila především proto, že se chystá nadále rozrůstat pomocí on-line nástrojů, osobní kontakt v současné situaci ztratil svou atraktivitu. "V Praze máme produktové manažery a vývojáře, v této části firmy nemělo smysl extrémně propouštět, protože náš produkt vyvíjí a pomohou nám ho lépe připravit na budoucnost," říká Helmich. "Uzavřeli jsme většinu zahraničních kanceláří. V některých zemích zaměstnance ještě máme, protože tam mají dobře připravené podpůrné programy pro lidi, jejichž práci ovlivnilo šíření viru." Týká se to Velké Británie nebo Nizozemska. "Ve Španělsku je státní opatření, které zakazuje firmám propouštět, a do státního podpůrného programu přecházejí automaticky," vysvětluje Helmich a dodává, že kvůli zaměstnávání zahraničních pracovníků měli sestavenou expertní skupinu právníků, kteří každý den sledovali, jak se v jednotlivých zemích vyvíjí podpora zaměstnanců.

Mews má díky své síti dobrý přehled o šíření viru a vlivu na místní podnikání. "Jsou země, kde jsou hotely otevřené a mají zákazníky. Využili jsme situace, kdy je možné ubytovat ty, kteří pomáhají při řešení koronavirové krize − jedná se o projekt s názvem Hotels for Helpers ubytovávající doktory a sestřičky a příbuzné nemocných."

Na samotném aktu propouštění Helmicha nejvíc překvapilo, že pro něj měli zaměstnanci pochopení. "Snažili jsme se k nim přistupovat co nejvíc osobně a otevřeně. Vážili si osobního přístupu, někteří firmě dokonce nabízeli pomoc," vzpomíná Helmich. Propouštěli vždy přímí nadřízení. "Bohužel to nebylo možné uskutečnit v jednom dni. Není to ideální způsob, proto jsme se snažili s lidmi už mnohem dřív o nastalé situaci a ekonomických výsledcích mluvit. Vysvětlovali jsme jim, na jaké možnosti se díváme."

Klikli jste na článek, který patří do předplatitelské sekce iHNed.cz
Chcete si přečíst celý článek?