Krize, na jejímž jsme začátku, bude mít v následujících obdobích podle Ivy Moravcové mnoho shodných znaků s krizemi předchozími. Avšak s tím rozdílem, že tato krize přišla náhle, během 1,5 měsíce, a ze stavu vysoké konjunktury jsme se ocitli v celosvětové hospodářské krizi. V roli krizové manažerky využívá zkušenosti, které v náročných obdobích sama získala ve vedení významných firem.

Učí ostatní, jak zvládnout personální restrukturalizaci i případné propouštění bez paniky, efektivně a − jak sama říká − s noblesou. Tvrdí, že čeští manažeři rádi hrají roli "brouků Pytlíků". V rámci přesvědčení, že vše musí zvládnout sami, jim podle Ivy Moravcové uniká, kolik zkušeností a znalostí vyžaduje řízení firmy v krizi a že najmout si externího odborníka může firmě zachránit život.

Jednou z vašich specializací je tzv. outplacement. V čem reálně tato služba spočívá?

Jedná se o komplexní balík aktivit a činností, které mají za cíl provést firmy a jejich lidi co nejhladčeji obdobím, kdy je nutné sáhnout k propouštění. Nejde však jednoduše říct, že outplacement rovná se propouštění. Je to složitější.

Iva Moravcová

Je odbornicí na psychologii práce, klinickou a dopravní psychologii a certifikovanou auditorkou nefinančních auditorských standardů pro HR. Působila v korporátní sféře, například v ČNB, MF Dnes nebo Českém Telecomu, jako externí krizová manažerka v České konsolidační agentuře aj. V roce 2004 založila společnost IQI – Individual Quality Increase, zaměřenou především na psychologické poradenství firmám. Je autorkou knihy o syndromu vyhoření Zářit a nevyhořet.

Psycholožka a manažerka Iva Moravcová

V jakém smyslu?

Než firma sáhne ke skutečnému propouštění, může v mnoha případech využít nástroje, jak se mu vyhnout. Neboli než management firmy vyhlásí, že bude rozdávat výpovědi, měl by hledat i další možnosti. Čím dál častější je například forma zápůjček a přesídlení zaměstnanců do jiné firmy.

V poslední době jsem dokonce zaznamenala náznaky z personálních agentur, že se tuto službu chystají nabízet. To je oproti minulé krizi veliký posun. Další možností je rekvalifikace, která se může týkat jak základních profesí ve výrobě, tak managementu. V širším slova smyslu tedy outplacement znamená proces rozhodování, koho propustit, koho ve firmě nechat a koho rekvalifikovat.

Podle čeho by takové rozhodování mělo probíhat?

V situaci plné změn, jakou zažíváme právě teď, přichází ve firmách logicky mezi prvními na řadu otázka: budeme schopni dál prodávat služby a výrobky, které nabízíme? Jsem v kontaktu s mnoha firmami jak z výrobního, tak například z bankovního prostředí a všechny se shodují v tom, že více či méně budou nuceny změnit svůj byznysmodel.

Doposud měly určitou organizační strukturu přizpůsobenou byznysmodelu. Tomu odpovídal profil nasmlouvaných zaměstnanců. Ale jestliže firma plánuje změnit byznysmodel, je na místě udělat si v první řadě audit v klíčových oblastech firmy, především personální, a podle něj se dál rozhodovat. Bohužel toto je místo, kde řada firem selhává.

Audit je široký pojem. Co znamená z pohledu pracovní psychologie?

Především jde o to, zmonitorovat detailně, jaké lidi profesně a osobnostně ve firmě máme k dispozici a jaké budeme potřebovat. Většina firem však takovou analýzu nedělá. Nebo jsou takové, které se o ni pokoušejí, ale protože na to není management školený, dělají ji neodborně. Může je to ve výsledku stát spoustu peněz a chyby z neznalosti mohou vést i k insolvenci. Z mého pohledu téměř neexistuje vhodnější moment, kdy najmout krizového manažera z venku, než je tento. Zkušenému profesionálovi navíc taková analýza trvá maximálně měsíc, někdy i jen dva týdny. Což je zanedbatelná časová investice oproti tomu, co tím může firma získat.

Proč je tedy pro běžný management těžké zvládnout krizové řízení?

Důvodů je mnoho. Vedení, které firmu mnoho let drží v rukou, se logicky nevyhne provozní slepotě. Zároveň nedokáže být 100% nestranné. Přehlíží mnoho míst, kde nehospodaří efektivně nebo se nechová racionálně. Navíc je často tlačeno úvěry u bank a propadá panice. Navíc pokud řídí firmu a lidi řadu let, jen obtížně se dokáže oprostit od emoční a vztahové zátěže. Právě ta mu nejčastěji brání obrátit se v řešení krize na profesionála a paradoxně tím propásne dobu, kdy je ještě firmu možné zachránit. Najatý odborník má možnost celou situaci řešit s nadhledem a bez vnitřního strachu. Zároveň se tím nezbavuje odpovědnosti, která je jasně definována v kontraktu krizového manažera s firmou. V minulé krizi mě překvapilo, jak často jsem z pozice krizové manažerky dostávala do rukou firmu, u které mohu už jen konstatovat, že ji připravíme na prodej. Do takových projektů už jsem nevstupovala, na to jsou jiní odborníci. Přitom k tomu vůbec nemuselo dojít, kdybychom se k práci dostali včas.

Vraťme se k personálnímu auditu. Co přesně znamená pro konkrétního zaměstnance?

Osobně kladu velký důraz na vyjasnění topmanagementu, jaký bude byznysmodel. Od něj společně s odborníky z firmy designuji efektivní organizační strukturu a podle ní definujeme popis pracovních pozic pro jednotlivé zaměstnance. V krizovém řízení si totiž nemůžete dovolit chyby z neznalosti. Čím jsou pozice sofistikovanější, tím víc v nich hrají roli soft skills. Často ani člověk sám neví, jaké má předpoklady, jaké silné a slabé stránky. Natož aby ho takto důkladně znal jeho manažer, ten využívá často jen malou výseč dispozic zaměstnance. Tak se vám může snadno stát, že zatímco v předchozí pozici jste potřebovala být precizní a jít do detailu, posunou vás najednou na místo, kde musíte mít nadhled a představivost. Prostě proto, že to vypadalo jako dobrý nápad. Pak budete ale nešťastná vy i vaše firma. Budete dělat chyby a nakonec ztratíte motivaci. Takových přešlapů je pracovní trh plný. Přitom pokud by firmy vzaly vážně, že na některé situace běžný HR manažer zkrátka nestačí, ušetřily by spoustu peněz a času. Navíc dobře udělaný audit vám ušetří ty nejdůležitější lidi, kteří mají potenciál firmu po krizi vytáhnout zpátky nahoru.

Funguje to i opačně? Může člověk díky restrukturalizaci objevit pro sebe lepší práci?

Samozřejmě. Například při mém působení v České konsolidační agentuře jsem měla na starosti propuštění 250 lidí. Velká část z nich byli introvertní IT specialisté. Díky osobnostnímu screeningu a individuálnímu přístupu jsem však zjistila, že řada z nich jsou naopak extroverti. Nasměrovali jsme je na jiné extrovertní pracovní pozice, kde lépe využili svůj osobní potenciál. Bez této situace by se o možnostech, které mají, nikdy nedozvěděli.

Klikli jste na článek, který patří do předplatitelské sekce iHNed.cz
Chcete si přečíst celý článek?