„Praha měla být odpočinková destinace. Místo toho řídím krizi větší než před 12 lety,“ říká Martin Dell, ředitel Four Seasons Prague. Rodák z Karlovarska, který začínal po roce 1989 jako učeň v Grandhotelu Pupp.
„Praha měla být odpočinková destinace. Místo toho řídím krizi větší než před 12 lety,“ říká Martin Dell, ředitel Four Seasons Prague. Rodák z Karlovarska, který začínal po roce 1989 jako učeň v Grandhotelu Pupp.
autor: Lukáš Oujeský

Na havajském ostrově Maui je právě sobota ráno a Martinu Dellovi, řediteli tamního hotelu Four Seasons, zvoní telefon. Dostává zprávu, že k Havaji míří jaderná střela.

Bez přemýšlení vyráží k hotelu, v němž se během minuty sejdou všichni dostupní manažeři a ochranka a během další minuty mají hotový krizový plán. Do šesti minut shromáždí hosty i personál ve slavnostním sálu, protože na Maui nejsou udržované atomové kryty. Necelý tisíc lidí tu za uklidňujícího hovoru Martin Della čeká na smrt. "Trvalo to extrémně dlouhých 35 minut, než nám úřady sdělily, že se jedná o planý poplach," popisuje dva roky starý zážitek hotelový topmanažer. Letos se po téměř dvou dekádách vedení hotelů po celém světě vrátil do rodného Česka, aby řídil pražský hotel Four Seasons.

Není to jediná jeho zkušenost s krizovým řízením. Za předchozí finanční krize vedl hotel téhož řetězce v Hongkongu. "Hlavně po zkušenosti z Havaje si už říkáte, že vás nemůže nic překvapit," říká Martin Dell, který nastoupil do pražského hotelu s plánem postupné rekonstrukce celého zařízení, do týdne mu ale veškeré úmysly přerušil nouzový stav kvůli pandemii nemoci covid-19. Praha přitom měla být odpočinkovou zastávkou v jeho kariéře.

Do jisté míry to ale Martin Dell bude mít jednodušší než na Havaji. Tam měl na starosti tisíc lidí, v Praze jich má jen kolem 230 a jejich počet bude ještě klesat. Práce během nouzového stavu ani po něm ale neubylo. Hotel sice přestal přijímat hosty 12. března, ovšem až do začátku dubna měl ubytované cizince, kteří se nemohli vrátit domů.

Manažer musí zůstat autentický a z rad mentorů si vybrat jen to, co mu vyhovuje. Nejhorší je chtít se stát někým jiným.

Hotel se znovu otevřel 25. května, až do června udrželi mzdy v plné výši a zatím ještě ani nepropouštěli. To je teprve čeká. Hotel, jenž měl v červnu obsazenost jen devět procent, v nejbližších týdnech opustí část zaměstnanců. "S redukcemi jsme čekali na analýzy možného vývoje. Už víme, že krize bude horší než ta v roce 2008 a 2009. Ale protože jsme na ni lépe připraveni, předpokládáme návrat do původního stavu do čtyř let, ne sedmi a půl jako minule," hodnotí situaci na základě globálních výzkumů řetězce Dell. Právě nejluxusnější hotely jsou na tom nyní nejhůře. Podle prezidenta Asociace hotelů a restaurací ČR Václava Stárka se obsazenost luxusních hotelů nyní pohybuje od pěti do deseti procent. "Letos se to moc nezlepší, očekávané maximum naplněnosti je 20 procent. Letos žádná sezona nebude," shrnuje situaci Stárek.

Jak se máte? Dobře? Z toho se nic nedozvíte

Martin Dell nyní podle svých slov stojí před jedním z nejtěžších úkolů, který
může manažer dostat − propouštěním.

Čelí mu navíc v situaci, kdy ještě nestihl poznat veškerý personál. To je přitom jeden z prvních úkolů, které si v každé nové pozici dává − vždy se během prvních 90 dnů naučí jména všech zaměstnanců hotelu. Klíčovým prvkem Dellova manažerského stylu je komunikace s každým.

"Existuje jediný způsob, jak poznat zaměstnance, a to je strávit několik hodin denně na place. Je obrovský rozdíl, když procházíte hotelem a oslovujete lidi jménem a bavíte se s nimi, kam pojedou s dětmi o víkendu na výlet, anebo proběhne jen konverzace: Jak se máte? − Dobře. Z toho se nic nedozvíte a nemá to hlubší smysl," vysvětluje Dell, jenž v náprsní kapse saka nosí malý notýsek, kam si zapisuje připomínky či problémy, se kterými se mu zaměstnanci svěřují. "Je to lepší než si to psát do mobilu, to si lidé mohou myslet, že si píšu e-mail, takhle vidí, že si píšu, co mi říkají."

Dell si svou paměť občas i potrénuje. "Dělám například to, že přijdu do místnosti plné lidí, stoupnu si mezi ně a oslovuji jménem jednoho po druhém. Když udělám chybu, všichni se tomu zasmějí. V tu chvíli ale vědí, že se o ně zajímám a o to víc mi důvěřují."

Chci vědět, co se vám nelíbí

Dell má pro zpětnou vazbu jedno pravidlo:

Když za ním přijde zaměstnanec s problémem, musí se k němu manažer do 24 hodin vrátit s poděkováním za zpětnou vazbu a řešením. Osobně, ne prostřednictvím někoho nebo e-mailu. Jakmile tohle manažer dělá, lidé si to mezi sebou řeknou a začnou s výhradami chodit také, což je klíčové pro zlepšování čehokoliv − služeb i vztahů.

"Pokud ale s výhradami nic neuděláte, zaměstnanci z požadavku o zpětnou vazbu vyvodí, že je jen naoko a nemá smysl se o ni snažit," vysvětluje Dell s tím, že nechce slyšet, co se lidem líbí, ale co se jim nelíbí.

Pro manažerskou práci je podle Martina Della důležitá autenticita. "Nejhorší je, když se chcete stát někým jiným. Měl jsem ve své kariéře několik mentorů a došel jsem k tomu, že od každého je třeba si vybrat jen něco − to, co člověku nejlépe sedí." Správný manažer by si podle jeho slov měl uvědomovat, jak velkou roli hraje v rozvoji v týmu, který vede. "Snažím se, aby lidé dál rostli a vzdělávali se, a v tom je obrovský rozdíl oproti době před 20 lety, když jsem začínal. Není nic neobvyklého, když dnes zaměstnanec přijme hůř placenou práci, protože věří vizi firmy. Dřív nás nikdo neseznamoval ani s vizí společnosti, ani s dalším vzděláním. Dnes je téma růstu první věc, kterou s personálem probíráme," popisuje změny Dell a dodává, že zaměstnance nyní i jinak než dříve vybírají. "Teď nám jde víc o to, jaký člověk je, ne jako dříve, kdy šlo víc o to, co umí. Ale to se dá naučit, na rozdíl od osobnosti, s tou se člověk rodí." Za posledních pár let narostl i význam emoční inteligence. "Lidé, kteří dokážou vnímat svoje emoce a pracovat s nimi, rozeznat své silné a slabé stránky, jsou obvykle víc flexibilní, kreativní a vytváří si lepší vztahy se svým okolím. Víc se zajímají o ostatní. Pokud budou mít manažeři lepší vztahy se zaměstnanci, budou mít zaměstnanci lepší vztahy s hosty."

V posledních letech roste důležitost emocionální inteligence. Lidé, kteří ji mají, jsou flexibilnější, kreativnější a mají lepší vztahy.

Po pár karanténních měsících je pro Della zatím těžké srovnávat zaměstnance v Česku a v zahraničí, spíš dokáže popsat specifika pracovníků v zemích, kde pracoval dosud.

"V Asii lidem chybí kreativita. Hodně tvrdě pracují, soustředí se na studium. V Austrálii je to naopak − je tam vynikající rovnováha mezi prací a osobním životem. Tam se občas stává, že zaměstnanci nepřijdou, protože jsou dobré vlny a jdou raději surfovat. V udržení rovnováhy by se od nich Evropa, ale hlavně Asie měla učit," shrnuje Dell.

Autoři: Hana Vacková