Vážené čtenářky, vážení čtenáři,

když někdo řekne, že chce být manažerem, asi si představuje nějakou parádní kancelář, pohodlné křeslo a pěkné oblečení. Že by takový manažer měl nosit montérky, vypadá jako naprostý nesmysl. Jenže, není všechno zlato, co se třpytí, a ne všichni manažeři jezdí v luxusních limuzínách. Proto jsme říjnové Moderní řízení věnovali "manažerům bez pozlátka", tedy těm, kteří si musí − alespoň čas od času − trochu ušpinit ruce, a také těm, kteří musí řídit týmy ve firemní hierarchii postavené úplně nejníže. Právě tihle lidé vám často řeknou, že motivovat tým rozhazováním desetitisíců na odměnách je snadné. Co ale mají dělat oni, když dobře vědí, že platy jejich podřízených jen tak tak stačí na uživení? A přesto to jde.

Uznání je někdy více než peníze

Není mnoho Čechů, kteří by to v korporátním byznysu dotáhli tak vysoko jako Radim Pařík. Ten působil v centrále obchodní skupiny Schwarz Gruppe a také jako viceprezident a člen představenstva polské části Kauflandu. Jeho úkolem bylo postavit tamní pobočku na nohy. A právě během svého působení v potravinářských řetězcích zjistil, že bez skutečně systematické práce s podřízenými nemůže manažer nikdy uspět. "Pokud musíte někoho propustit, je to především vaše manažerské selhání," říká mimo jiné v rozhovoru. Jeho zkušenosti potvrzuje také koučka a lektorka Simona Myslikovjanová, která se ve svém textu zamýšlí nad tím, jestli nám loajalitu podřízených může zajistit jednoduché zvýšení platu. A dochází k závěru, že nikoliv. Samozřejmě že v prvních týdnech ano, ale efekt velmi záhy vyprchá. Shoduje se s Paříkem na tom, že když budeme schopni podřízeným naslouchat, nebudeme zapomínat, že jsou to lidé z masa a kostí, získáme mnohem silnější tým.

A jak je to v praxi

Ale nechtěli jsme se bavit jen s kouči a těmi, kteří řídí velké firmy. Proto jsme se rozhodli zajet na návštěvu za dvěma manažery, kteří se musí − když je to potřeba − proměnit v řadového zaměstnance. Petr Liška vlastní a řídí v Kutné Hoře firmu D-Motor, vyrábějící součásti velkých dieselových motorů. Moc dobře ví, jak těžké je sehnat nového člověka do výroby. A když jsou zakázky, prostě se sám převlékne do montérek a postaví se k soustruhu. Majitel hotelu George Kenton se zase musí ujmout pánve a umíchat vajíčka k snídani nebo se posadit do recepce. Zkrátka není manažer jako manažer. Ostatně zjistila to při svých návštěvách také kolegyně Marta Plecitá. Její reportáž čtěte zde.

Autoři: Jan Lodl